對話 Velocity Eric：CFO 真正想要的穩定幣軌道是什麼？

Stripe 的前財務主管是 Velocity 的顧問；Velocity 的共同創辦人曾負責 Worldpay 的全球戰略；它的股東名單裡，還包括來自 Visa、Circle、PayPal 和 Google 的高管。Velocity 可以理解為：一群真正懂支付、懂企業資金管理的行業老兵，出來為他們過去服務過的 CFO，搭建一套穩定幣時代的企業 treasury 基礎設施。而在這期訪談中，Eric Queathem 也解釋了，為什麼他們選擇從倫敦開始做這家公司。

幾個關鍵背景是：

• Velocity 在 2025 年 5 月正式走出隱身模式，完成了 1000 萬美元 pre-seed 融資，由 Activant Capital 領投，Fuel Ventures、Triton、Fabric Ventures、Commerce Ventures、Digital Space 和 Preface 參投。

• 它的核心產品叫 Stablecoin Payment Account，也就是「穩定幣支付帳戶」。簡單說，這是一套統一的資金管理和支付平台，讓企業可以在一個介面裡，跨銀行、跨區塊鏈、跨國家和地區移動、管理資金。

• Eric 和 Tom Greenwood 一起創立了 Velocity。Tom Greenwood 是開放銀行基礎設施公司 Volt 的創辦人兼負責人。創立 Velocity 之前，Eric 在 Worldpay 工作了近十年，負責全球戰略與成長；更早之前，他還曾在麥肯錫工作。

在這期訪談裡，Eric 重點解釋了什麼叫「專門為 CFO 打造」。這件事的難點在於：他們面對的買方，很多人可能從來沒有真正接觸過區塊鏈。所以，Velocity 不是一上來就和 CFO 講鏈、錢包、穩定幣技術，而是先從 CFO 熟悉的問題切入：企業資金怎麼調撥、跨境結算為什麼慢、FX 成本為什麼高、為什麼要預先備付資金、為什麼全球帳戶管理這麼複雜。

Eric 也講到，他在麥肯錫學到的一件事是：提出好問題，往往比展示一份漂亮的 pitch deck 更能快速建立信任。很多對話一開始，CFO 可能會往後一靠，說：「我做這個工作的時間，比你活著的時間都長。」但經過一輪輪問題拆解之後，他們往往會身體前傾，開始認真討論：「也許這裡真的有一個場景可以試試。」這也是 Velocity 的市場進入方式：它不是典型的產品驅動，而是諮詢式銷售。它先幫助企業識別資金管理裡的真實痛點，再判斷穩定幣 rails 能不能真正提供更好的解決方案。

這期內容還談到了歐洲和美國在監管定位上的差異，Velocity 如何和 Stripe Treasury、Bridge、BVNK、Altitude 這類公司區分開來，以及當穩定幣 rails 開始替代部分傳統銀行基礎設施時，企業內部哪些工作流會最先被衝擊。

Eric Queathem Velocity 共同創辦人兼總裁

X：@Queathem

Takeaways：

1. Velocity 的核心判斷是：穩定幣真正先改造的不是消費者支付前端，而是企業支付和資金管理後端。 Eric 從 Worldpay 的經歷中看到，過去十多年大量創新集中在 API、風控、消費者體驗和前端收單，但企業後端的資金流、結算、FX、帳戶管理仍然複雜、低效、昂貴。

2. Worldpay 的興衰給了 Eric 一個訊號：傳統支付基礎設施正在被新一代玩家重構。 Worldpay 曾是全球最大收單機構，但在 FIS 收購後，市場環境變化、Stripe/Adyen/Toast/Square 等新玩家崛起，讓他意識到支付行業的下一輪重構不會停留在前端。

3. Velocity 選擇的切口不是「讓企業使用區塊鏈」，而是「幫 CFO 解決真實 treasury 問題」。 他們面對的買方往往從未接觸過區塊鏈，所以銷售語言不能是鏈、錢包、L1/L2，而必須是預置資金、FX 成本、結算週期、閒置現金、帳戶複雜度這些 CFO 已經痛了很多年的問題。

4. 「Built for CFOs」的意思是：穩定幣產品必須嵌入企業現有財務系統，而不是額外製造一套加密操作流程。 大型企業的應收、應付、流動性管理都已經在系統裡運行，很多企業甚至有成千上萬個銀行帳戶。單純把穩定幣塞進流程，只會增加營運複雜度。

5. Velocity 看到 CFO 上鏈至少缺三件東西：系統相容、規模化流動性、簡單按鈕。 第一，要能和現有法幣 treasury 流程對接；第二，要能處理大額、多幣種、跨場所流動性；第三，要讓 CFO 不需要自己採購錢包、找流動性、處理鏈上合規。

6. Eric 認為企業採用穩定幣的第一性問題不是「能不能更快」，而是「端到端是否真的更好」。 跨境轉帳用穩定幣當然可以更快，但 CFO 會比較的是：FX、結算確定性、落地金額、合規、系統整合、操作成本和銀行替代成本。只講速度不夠。

7. Velocity 的銷售方式是諮詢式，而不是產品驅動式。 Eric 很少一上來打開 deck 講產品，而是先問問題，理解客戶現在的資金流、FX、預置資金、帳戶結構和內部操作痛點。這種方式更像企業級顧問銷售，而不是 SaaS 自助轉化。

8. CFO 的心理轉變通常從「不需要」開始，以「也許有一個用例可以試試」結束。 很多資深 CFO 一開始會覺得自己已經有最優解，但透過連續提問，往往會發現某些場景長期存在問題，比如某些幣種難以匯出、每天需要預置數百萬美元、某些市場結算太慢。

9. 預置資金是穩定幣 treasury 最容易切入的痛點之一。 如果企業為了保證當地營運、付款或結算，需要提前把資金放在某個國家、某個帳戶或某個幣種裡，那就會佔用流動性。穩定幣若能縮短結算時間，就有機會減少這部分資金佔用。

10. FX 是另一個巨大但常被低估的利潤池。 Eric 提到一句話：「哪裡有神秘，哪裡就有利潤。」很多大企業以為自己清楚 FX 成本，但從授權到結算期間，匯率、點差、基準和實際落地金額都可能變化。複雜 FX 場景是 Velocity 很重視的切入口。

11. 企業內部現金管理本身就是一個大問題。 很多跨國公司在全球有數千甚至上萬個銀行帳戶，真正難的是如何把錢在正確時間放到正確實體。大量資金因此閒置在企業銀行帳戶裡，甚至拿不到利息或收益。

12. Velocity 的產品目標是成為一個統一的穩定幣支付帳戶，而不是單一鏈上錢包。 它要連接銀行、本地支付軌道、受監管錢包、流動性夥伴和穩定幣發行方，讓企業在一個介面裡完成跨銀行、跨鏈、跨境的資金移動和管理。

13. Velocity 的一個關鍵產品原則是：如果還要走 SWIFT，就沒有真正做到穩定幣的價值。 Eric 認為很多市場方案雖然聲稱鏈上轉帳 10 秒完成，但前提是你已經提前把錢打進帳戶。如果前端還依賴預充值或 SWIFT，穩定幣即時性的價值會被削弱。

14. Velocity 自建的是編排、路由和端到端定價能力，基礎設施層則大量合作。 他們會和 Fireblocks、受監管託管機構、合規服務商、流動性夥伴、穩定幣發行方合作；自己重點構建的是如何拆分交易、獲取多方流動性、保證匯率和最終到帳金額。

15. Velocity 認為未來鏈和網路的交易量，可能很大程度由企業 treasury 編排平台決定，而不是企業自己決定。 CFO 和企業財務團隊通常不會理解 L1/L2，也不會自己談鏈上網路合作。所以像 Velocity 這樣的中間層，未來可能在「交易應該走哪條鏈、哪個網路」上擁有很強話語權。

主持人：
Eric，最近怎麼樣？兄弟，感謝你加入我們。

Eric：
謝謝邀請。很高興見到你們。

主持人：
太好了。所以，我們剛才也聊過這個。我當時說，兄弟，一個人不會沒有很強的信念，就離開 Worldpay 這樣一家公司，而且是在那裡待了九年。所以，也許可以先給那些還不了解情況的人介紹一下。我知道 Velocity 過去 6 到 8 個月聽起來非常忙，也完成了幾輪融資。所以你可以帶我們了解一下，當時你處在什麼階段，你在 Worldpay 做了什麼，以及是什麼逐漸建立起你的信念，讓你決定走出隱身模式並推出 Velocity？

Eric：
是的，這是個好問題。九年確實很長。我從來沒想過自己會在一家公司待九年。現在我希望自己能在 Velocity 也做到九年。不過，是的，這挺有意思的。我覺得在那九年裡，支付行業經歷了多個階段的演變。

我剛加入那家公司時，它其實叫 Vantiv。它是一家位於俄亥俄州辛辛那提的、有點沉悶的小型支付公司，但它已經非常低調地成為了全球最大的商戶收單機構。在一年內，我們收購了 Worldpay。我們把兩家公司合併，之後把公司更名為 Worldpay。然後我們幾乎立刻就被推到了一個位置上，也就是當時最大、到現在仍然是全球最大的收單機構。

所以我會說，Worldpay 當時處在頂峰。像 Stripe 和 Adyen 這樣的公司，那時當然已經在通往建立卓越企業的路上了，但我認為市場還沒有真正意識到這些公司將會走上怎樣的軌跡，也沒有真正意識到一些更傳統的玩家隨著時間推移可能會面臨怎樣的威脅。

快進到我任職期的末尾，最終我們把業務賣給了，或者說剝離給了一家私募股權公司，以私有化交易的方式完成。對我來說，這件事其實有點難接受。因為你是這家公司的一部分，你在很長一段時間裡把自己的生活都投入其中。而這件事的結局，雖然對財務贊助方和私募股權公司來說是一個不錯的結果，但從另一個角度看，它也有點像是從舞台上跌落下來。曾經它是最大、也是被認為市場上最好的支付公司之一。我認為那個時點其實是一個訊號。

主持人：
Eric，那是什麼時候？多久以前？那其實也沒過去很久，對吧？

Eric：
是的，Worldpay 在 2019 年被賣給了 FIS。之後幾年很艱難，又疊加了 COVID 的影響，以及市場上發生的一些職業層面的變化。剝離是在 2023 年宣布的，抱歉，我剛才說成了 203，應該是 2023 年宣布，然後在 2024 年完成。到 2024 年，相比 FIS 在 2019 年收購 Worldpay 時的情況，這筆收購已經損失了接近 250 億美元的價值。2019 年那筆交易的金額是 430 億美元。

顯然，在很長一段時間裡，市場動態發生了非常大的變化，投資者信心以及他們對這項資產價值的判斷也發生了變化。對我來說，這件事背後真正說明的是，支付世界正在變化。我認為你看到的是，像 Stripe、Toast，甚至某種程度上的 Square 這樣的玩家，正在拿走巨大的市場份額，並且跑贏一些傳統玩家。

所以我的思考很自然地轉向了：下一階段的演變是什麼？接下來會走向哪裡？而這正好發生在穩定幣開始被認可、被信任的時期。當然，像 Bridge 這類公司的早期成功，確實開始在市場上建立一種動能，讓大家意識到：這裡真的有東西。

但對我來說，我看到的機會，其實是重新定義支付的後端。我看到大量資本流向前端，比如漂亮的 API、欺詐和風險工具，以及所有你經常聽到、看到的東西。這些東西確實是消費者體驗的核心。但沒有人在討論後端發生了什麼。而我曾經從內部親身經歷過這一切，所以我意識到，後端極其複雜，有大量問題，很多錯誤，非常昂貴，而且沒有人真正重構那個世界。

我認為大家都意識到，現有銀行基礎設施太複雜了，複雜到很難把它變得更好。所以沒有人真正為這個領域構建專門的技術。然後，當你把穩定幣放進這個討論裡時，你會意識到，現在你有了一個全新的媒介，或者說一個全新的平台，可以在它之上構建，並增強後端正在發生的一切。所以讓我真正興奮的，可能並不是支付前端會發生什麼，也不是消費者會體驗到什麼，而更多是支付後端會發生什麼。

主持人：
你能不能多講一點所謂「專門構建的技術」？因為我們顯然是在媒體領域，我們是垂直媒體。你也可以說我們是專門構建的媒體。說真的，我們也看到現在很多創業活力正在往這個方向走，也就是不要做又寬又淺，而是要做又深又窄。我們甚至在區塊鏈領域也看到這種趨勢，比如選擇隱私和機構這個賽道，然後你會看到 Tempo、Stable 這些項目。你非常明確，你的網站上就寫著「為 CFO 構建」。對你來說，什麼叫專門構建？這又如何影響你的產品路線圖、市場進入方式，以及你試圖交流和觸達的人群？

Eric：
是的，這是個非常好的問題。我之前所在的組織，在 FIS 頂峰時期有 75,000 人。而現在我們是從一個房間裡幾個人開始建立一個組織。你會非常快地意識到，你不可能服務所有人，也不可能滿足所有人的所有需求。你必須非常認真地思考，你認為自己在哪裡能夠獲得早期牽引力，也要認真思考你希望如何在市場中實現差異化。

我認為對我們來說，我們意識到的是，到目前為止，還沒有人真正思考過，如果 CFO 或財務主管決定上鏈，他們到底會關心什麼。我們透過和很多人交流學到了這一點。我們有一組非常出色的顧問，其中包括 Stripe 的前財務主管，還有一些真正從很多不同角度看過這個問題的人。同時，他們在全球也有同行圈子，這些人多年來一直在討論類似問題：穩定幣到底是什麼？它真的是一個 treasury 方向的東西嗎？我們該如何看待它？

從這些交流中我們學到，至少有三件事並不存在。

第一，沒有人真正理解，當財務主管或 CFO 決定改變他們管理應付款、應收款的方式，或者改變他們管理流動性的方式時，這一切今天其實都存在於一個系統裡。它不只是發生在電子表格裡。這些是大型組織，有時候擁有成千上萬個銀行帳戶。如果你只是把穩定幣引入到這個環境裡，而不考慮這會帶來的營運複雜性，那就是一個巨大的遺漏。而且我認為，我們仍然處在非常早期的階段，還在弄清楚這個世界如何遷移到鏈上，以及如何支持或與他們今天管理法幣營運的方式互動。這是一個巨大的遺漏，而且仍然幾乎不存在。我們一直非常專注於這個問題。所以我認為這是第一點。

第二，對 CFO 來說，問題一直是：好，我今天和一家全球系統重要性銀行合作，或者我和一家超級區域性銀行合作，我覺得自己拿到的 FX 定價還不錯。沒錯，資金移動很慢，跨境資金移動平均大概需要兩到三天。那你能打敗這個嗎？你有沒有一個解決方案？顯然，從時間角度看你可以打敗它，但如果我端到端地看，這個解決方案真的更好嗎？

我認為，為了做到這一點，你必須以不同於服務交易平台的方式做很多事。舉個例子，你需要大量本地貨幣，這意味著你既需要可以接入本地支付軌道的銀行帳戶，也需要獲得流動性的能力。所以我需要很多流動性來源。我需要能夠把訂單拆分到多個交易場所。我需要能夠在必要時進行鏈下 FX 或合成互換，以找到足夠深度的流動性。因為我們談論的不是幾萬美元，或者一兩百萬美元。這裡的交易量會很快變得非常大、非常有意義。

所以第二點就是：你能否規模化地做到這一點？你能否服務一個今天正在和某家銀行合作的企業，而這家銀行實際上擁有近乎無限的資本獲取能力？

第三點是：你如何讓它變得簡單？因為我認為每個人都希望獲得穩定幣帶來的收益，但沒有人想去採購一個錢包供應商，自己尋找流動性，自己弄清楚風險和合規複雜性。所以，對於 CFO 來說，那個「簡單按鈕」到底長什麼樣？它應該像你向他們銷售一個諮詢包一樣：你看，這就是上鏈的樣子；這裡有五個簡單步驟；這裡是你如何在幾天內啟動運行；然後最終接入 API，整合後端。

所以，這三件事在這個世界裡都不存在。一切都太複雜了。因此我們試圖做的事，雙關語不是有意的，就是把這兩個世界橋接起來。也就是連接一種相對無聊的傳統 treasury 業務，或者那些真的喜歡使用穩定幣這個想法、但完全不知道如何開始的人。

主持人：
不好意思，Drew，我一直在主導提問。那我們進入下一個問題。

我在想像那種非常典型的，尊重地說，就是非常「老派」的 CFO，已經做了 30 年 CFO。你回想一下 90 年代做 CFO 的人，他們經歷了網際網路浪潮，經歷了巨大的變化。你有沒有機會和這樣的人坐下來，讓他們親自上手試用 Velocity，然後他們的反應是，哇，原來這就是我一直錯過的東西？

主持人：
這種人特別喜歡採用新軟體。我覺得這是他們最喜歡做的事。新事物，新的做事系統。那種體驗是什麼樣的？

Eric：
是的。我的意思是，每次對話一開始，通常都是那個人往後一靠，他穿著 polo 衫，然後......

主持人：
我已經受夠了還得進行這種對話。

Eric：
是的。他會像是說，孩子，我在這裡做 CFO 的時間比你活著的時間還長。然後就是，你看，我不明白你怎麼可能比我們現在做得更好。因為每個人都認為自己已經打造了最好的捕蠅器。

所以我通常會從一系列問題開始。我會說，你看，讓我幫你理解一下。你可能是對的，這裡可能確實沒什麼機會。但我們先配合一下，就讓我問你幾個問題。

第一個問題，當你們考慮資本管理時，你們今天的業務中有沒有任何場景會做某種形式的預先資金安排？也許你們會從本地銀行拿一條短期授信額度。無論出於什麼原因，有沒有這種情況？

對方可能會說，沒有，我的資本管理非常高效。

然後實際情況可能是，哦，其實有一個用例，我真的很難把菲律賓比索轉出來。所以我每天實際上會預先放置 600 萬美元。

於是，這一系列問題就開始把所有這些事情一點點拆開。這些問題其實他們早就知道，但他們也意識到，在法幣世界裡這些問題很難解決。所以他們某種程度上已經放棄了，但它們一直在他們腦子後面。

每一次這樣的對話，最後都會變成：好，也許這裡有一個用例。也許我們可以試試這一件事。如果你真的能把這個小小的用例證明出來，那麼，也許我們還可以做更多事情。

他們會從「我沒興趣，我已經打造了完美的捕蠅器」，轉變成「也許這裡確實有東西」。而且，順便說一句，我平時從來沒有機會去推動一些酷的東西，所以我要成為這件事的內部推動者。裡面幾乎會出現一個興奮的轉折點。因為他們最近通常沒有給組織帶來過什麼真正有趣的東西。比如，我剛剛再融資了債務。太棒了，很酷。我剛剛實施了一個新的 TMS。聽起來很有意思。但在他們的任期裡，通常並沒有什麼真正讓組織興奮起來的事情。而這個東西確實非常前沿，也很有意思。

主持人：
是的。是的。我在看你的背景，就我個人而言，作為一個關注成長和市場進入的人，我也是這樣思考問題的。我很喜歡這種方式，就是找到最簡單、最直接的切入口。我自己有時候會掙扎的一點是，我可能會想得太遠，想太多可能性，想太多可以做的東西。而我喜歡你剛才講的，你只是找到一件事，把它保持簡單，然後先上壘。

結合你的背景來看，這種方式對你來說是怎樣形成的？看起來你做過很多成長相關的角色，戰略負責人、市場進入等。也許你可以從 go-to-market 的角度講一講，戴上你的市場進入帽子，說說你從市場進入角度帶到 Velocity 的一些關鍵打法。面對這些類型的人，如何先上壘？你現在看到自己和別人相比，有哪些不同做法，而且這些做法正在奏效？

Eric：
是的。整體來說，我們這個組織的超能力在於，我們非常理解今天支付是如何運作的，而且理解到一個細節層級，我認為世界上很少有人能做到。我們能夠非常快速地判斷問題可能出現在哪裡，然後深入到資金流的運作方式、它連接的系統、他們可能如何接收 FX 匯率，並開始找出漏洞，理解現狀。所以我認為這在我們的市場進入中發揮了巨大作用。

第二點是，對我來說，我很喜歡這個過程。我的團隊經常開玩笑說，我有點像一頭松露豬。我就是喜歡坐到某個人面前，對方告訴我這裡沒有機會，然後我就不斷地一層層剝洋蔥，去弄清楚到底哪裡有真正有問題。

我在麥肯錫早期學到的一點是，你會被放到一些公司的情境裡，而你對這些公司幾乎一無所知，除了你讀過它們的 10-K。順便說一句，那時候 AI 還不存在。所以當時要弄清楚一家公司到底在做什麼，需要做大量繁重的工作。

但如果你能提出非常好的問題，你就能非常快速地建立可信度。所以重點不是你知道什麼，而是你在問什麼問題。

我認為我們試圖把這一點運用到我們的市場進入方式裡。核心在於，你提出什麼類型的問題，從而理解你如何為這些企業提供更好的支付和 treasury 體驗。我認為我們已經把這一點打磨得很好。我們很少，甚至我都不知道有沒有過，一走進一個對話就說，好，我們把演示文稿打開，讓我告訴你我們能為你做什麼。我們的方式非常不同：你看，我們正在努力為 treasurer 和 CFO 解決問題。我們通常看到的問題是這些。請幫我們理解你們現在遇到的問題，以及你們今天面臨的情況。

所以這是一種非常諮詢式的體驗。甚至我們的某些大型投資人都說，你看，你們花這麼多時間和這些大型公司交流，你們應該向他們收諮詢費。你們需要去告訴這家公司，你們上個月和他們花的 12 個小時實際上要計費，你們會給他們寄帳單，因為你們是在教他們如何上鏈。

主持人：
你們這些人，這就是企業銷售啊。你們在說什麼呢？

Eric：
是的，沒錯，沒錯。所以我們已經稍微測試了一下這種模式。你可能會驚訝，人們確實很重視我們所說的內容。所以，也許未來某個時候我們會悄悄加上幾份這樣的合約。

主持人：
是的。我想問一下，你提到了預先備付資金。所以既然我們正在討論這個具體問題，你已經分享了如何圍繞預先備付資金來定位問題或痛點。你還會問哪些核心發現問題？在你進行這些 discovery call 的時候，你還有哪些其他痛點是會提前準備在手裡的？

Eric：
是的，我認為通常有三大類。

第一類是預先備付資金。為什麼你要做預先備付？為什麼？在哪裡有機會消除這種需求，或者縮短結算時間，從而消除這種預先備付的需求？

第二類是挑戰他們今天現有環境下 FX 的運作方式。我認為我們團隊裡有一位同事有一句非常好的一句話：「哪裡有神秘，哪裡就有利潤空間。」對大多數企業來說，即使是一些最成熟的企業，我說的是世界前十大公司，它們每年在 FX 費用上支付數億美元，而且它們真的認為自己理解這些費用。但你會意識到，從一筆交易被授權到它完成結算，匯率會以各種方式上下波動。實際上要追溯到一個真正的基準，是非常複雜的。

所以很多時候，一旦你讓某個人開始思考並處理這個問題，同時你又帶來我們來自傳統世界的 FX 專業知識，並且能夠提供一個基準或對照，去挑戰他們一直以來對今天 FX 的看法，這就會打開機會。所以，複雜的 FX 場景通常是一個非常好的起點。

第三類是一般性的內部現金管理。在 Worldpay 工作之前，我沒有真正意識到，很多公司在全球有成千上萬個，甚至上萬個銀行帳戶。把現金放到正確的實體中，以滿足營運需求，其實比你想像的要難得多。也正因為如此，世界上有大量系統，也有大量現金閒置在那裡。關於這件事有各種很誇張的數據。不好意思。僅在英國，就有 1800 億美元存放在企業銀行帳戶裡，賺取 0% 的利息或收益。其中一部分原因是企業不夠成熟，不知道如何獲得收益，但其中很大一部分就是閒置現金，因為他們沒能把資金預先放置好，或者沒能在正確的時間把資金放到正確的地方。

所以，這三個核心問題通常能解鎖我們理解自己在哪裡可以透過鏈上方式創造價值的能力。

主持人：
你能不能講一下我們現在螢幕上看到的這個 intelligent treasury，以及它的一些運作方式？

Eric：
當然可以。所以，我們的平台構建方式，從核心能力角度來說，我會說正是你所預期的那樣。我們在全球各地和銀行之間有自己的所有法幣整合和網路，可以做即時收款。所以我們內部有一句話：如果我們必須用 SWIFT 發起一筆付款，那我們就沒有做好。

我認為你今天看市場，大多數人都在對很多最終會上鏈的付款進行預先備付，或者透過 SWIFT 處理。我認為這其實是對穩定幣本意的限制，或者說是反直覺的，因為穩定幣本來應該代表即時資金移動。

你也會看到有人推出平台，然後說，哦，我們可以在不到 10 秒內把錢從 A 點移動到 B 點。是的，沒錯，但那是在你已經預先把資金打到帳戶之後。所以，我們說的是前端與銀行帳戶之間的即時資金移動，然後是能夠在每個市場發行受監管的託管錢包的實際能力。

我們認為，很多企業沒有、也永遠不會自己搭建這種錢包基礎設施，它們只是希望有人替它們管理這件事。所以我們非常認真地思考如何把錢包基礎設施引入我們的業務。

在這個基礎之上，我們構建了一個我們認為相當了不起的技術組件，它允許我們把交易路由給全球不同的流動性夥伴，並且以一種方式做到這一點：我們可以從多個夥伴那裡獲取流動性，拆分交易，同時也可以端到端地為交易定價。所以你可以告訴我，你想從一種貨幣換到另一種貨幣，金額是多少，我可以向你保證這個匯率，並且我可以保證我告訴你的那筆錢確實會落到那個帳戶裡。這個能力在今天的市場上其實比你想像的更有新意、更獨特。這也是我們構建流動性網路時思考方式的一部分，它讓我們能夠做到這一點。

主持人：
非常有意思，Zach。我想在我們必須結束之前，我現在主要好奇的是更好地理解 Velocity 可能在使用的一些基礎設施棧或合作夥伴，來實現你剛剛提到的一些事情。Eric，我們過去花了很多時間關注這一層，也就是報導很多這類企業，以及它們如何運作。聽聽你們在後端連接了哪些拼圖，讓這些東西能夠運轉，會非常有意思。我覺得我們採訪的很多人，以及收聽節目的人，經常處在和你類似的位置，也就是他們可能正在思考這些東西如何組合在一起。所以，我很想更多了解你們是如何把它們拼接起來的。哪些東西是你們內部自建的，哪些是合作的？這看起來是什麼樣子？

Eric：
是的。我們合作的部分包括錢包基礎設施。我們和 Fireblocks 團隊有很好的關係，他們也是我們的密切合作夥伴。同時我們也和全球各地受監管的託管機構合作。

我們和一流的合規合作夥伴合作。所以無論是前期的 AML、KYC、KYB 檢查，還是顯然包括鏈上交易監控和 Travel Rule 合規，我們都有合作夥伴。

我們也和全球很多流動性夥伴合作。包括和發行方合作進行直接鑄造。我看到 Agora 正在螢幕上閃過。我也想向 Nick 和他們團隊致意。我們認為 Agora 正在做的事情非常有意思，而且與財務主管如何看待鏈上持有價值這件事非常一致。

你今天不可能去找一家正在賺聯邦基金利率的企業，然後說，嘿，順便問一句，你們想不想把錢轉到這個穩定幣裡，而它會支付 0% 的利息或收益？我知道 CLARITY Act 正在圍繞未來這件事會如何運作製造很多討論，但對大多數企業來說，這會是一個無法開始的點。我認為 Agora 的方式，也就是實際上看起來和感覺上都更像一個資產管理人的方式，是正確的方向。所以我們和他們合作，並且正在密切合作，同時也和其他穩定幣發行方合作。

然後從網路角度看，我們今天相當中立。我認為我們發現的一點是，沒有人真正足夠理解什麼是 L1 或 L2，以至於知道自己是否應該要求我們在某一條網路或另一條網路上路由他們的交易。

我們有一個觀點是，隨著價值上鏈，這個世界上沒有足夠多的 Web3 或加密經驗，可以為所有這些公司配備團隊。因此，你需要像 Velocity 這樣的供應商，提供現成的服務，並代表他們做這些決定。

所以我們認為，尤其是經濟利益方面，很大一部分權力可能會落在像我們這樣的玩家手裡，也就是我們會決定哪些網路將看到交易量，因為這些客戶無法自己完成這些交易。你當然也看到一些鏈正在和大客戶直接簽約。但我認為，比如 Spotify 直接和 Tempo 或其他人簽約，這可能並不是世界真正運作的方式。

你在卡收單領域也會看到類似情況。Visa 和 Mastercard 並不會在全球範圍內和世界上每一個商戶直接簽約。它們確實會和一些最大、最重要的客戶直接簽約，但那只佔進入其網路整體交易量的很小一部分。

主持人：
是的，這很有意思。我們剛剛還在報導 Lightspark 獲得 principal membership 的新聞，這就是一個很好的例子：把這類能力帶進來，讓 Rain、Lightspark 或其他公司能夠把 Visa 引入它們的網路，但它們不需要直接和所有這些團隊合作。真的很有意思，兄弟。我看到你們下週會去 Miami。我們也會在那裡。你會到現場嗎？

Eric：
我們會到現場。是的，我們週三晚上會和 Worldpay 的朋友們一起辦一個 party，團隊裡很多人也會在那邊活動。所以希望我們能在那裡見到你們。

主持人：
是的，我會給你發訊息。我們有一些採訪機會，比如坐下來聊一聊。我週三會在那裡為我們的播客做一些一對一採訪。也許我們可以讓你們上節目。那會很有意思。我也很想更深入地聊聊你們的歷史。那會很好玩。

Eric：
是的，可以做一個深入版的創辦人起源故事。

主持人：
我們就這麼定了。

Eric：
酷，兄弟。感謝你抽時間。真的非常有意思。我之前其實沒有聽過，也沒有真正研究過 Velocity。但我對你們正在構建的東西非常興奮。我認為你的視角、你採用的方法、你構建它的方式，以及你個人的背景，都讓我對它未來可能走向哪裡非常樂觀。所以感謝你抽時間。

Eric：
謝謝你們。Miami 見。