Vollständiger Text und Analyse der Rede des CEO von SanDisk auf der 42. Annual Strategic Decision Conference von Bernstein

Autor: invest wallstreet

Der Kerninhalt der Rede des SanDisk-CEO David Goeckeler auf der 42. Annual Strategic Decision Conference von Bernstein am 28. Mai drehte sich um fünf strategische Schlüsselthemen: Rechenzentren werden erstmals zum größten Markt für NAND, die Neugestaltung des neuen Geschäftsmodells der LTA, disziplinierte Angebotszurückhaltung, kontinuierliche Upgrades des Technologieportfolios und der Aufbau des Branchennarrativs der NAND-„De-Zyklisierung“.

I. Zusammenfassung der Kernpunkte

1. Der Aufstieg des Rechenzentrumsmarktes durch KI

Goeckeler erläuterte in seiner Rede deutlich die strukturellen Veränderungen auf dem Markt für NAND-Flash-Speicher. Die zentrale Einschätzung lautet, dass Rechenzentren 2026 (Kalenderjahr) voraussichtlich erstmals den Mobilfunkmarkt überholen und zum größten Absatzmarkt für NAND-Flash-Speicher werden. Dies markiert das Ende des Speicherzyklus, der über ein Jahrzehnt von Smartphones und PCs dominiert wurde, wobei die Entwicklung der KI-Infrastruktur zum neuen zentralen Wachstumsmotor wird. Die Prognosen zur Kundennachfrage reichen bis 2028, und diese beispiellose Sichtbarkeit der Nachfrage hat das Unternehmen dazu veranlasst, tiefgreifende Gespräche mit Kunden über Liefervereinbarungen mit Laufzeiten von einem bis fünf Jahren zu führen.

2. Transformation von Geschäftsmodellen durch langfristige Liefervereinbarungen

Der strategischste Inhalt dieser Rede ist, dass SanDisk vollständig vom traditionellen vierteljährlichen Preisverhandlungsmodell in der NAND-Industrie zu einem neuen Geschäftsmodell übergeht, das auf langfristigen Liefervereinbarungen (LTA) basiert. Goeckeler erklärte, dass das Unternehmen bestrebt sei, mehrjährige Verträge abzuschließen, die „vorhersehbare Nachfrage mit attraktiven wirtschaftlichen Erträgen in Einklang bringen können“, und langfristige Vereinbarungen von Preisverhandlungsinstrumenten zu wichtigen Mechanismen der Versorgungssicherheit umzuwandeln. Er wies ausdrücklich darauf hin, dass das Kernziel des Unternehmens darin bestehe, „zwei Dinge zu maximieren: hochattraktive finanzielle Erträge zu erzielen und diese nachhaltig zu gestalten.“

CFO Luis Visoso fügte hinzu, dass Kunden, die bereit sind, langfristige Verpflichtungen einzugehen, in einem Umfeld knapper Versorgung eine bevorzugte Zuteilung erhalten, während Kunden, die auf vierteljährlichen Verhandlungen bestehen, mit Lieferengpässen konfrontiert sein könnten. Diese Strategie verdeutlicht die strategische Absicht des Unternehmens, Engpässe als Hebel zu nutzen, um Kunden zur Annahme des neuen Geschäftsmodells zu bewegen. Finanzberichten zufolge hat SanDisk für das Geschäftsjahr 2026 kumuliert fünf langfristige Liefervereinbarungen unterzeichnet, von denen drei im dritten Quartal unterzeichnet wurden und zwei weitere Anfang des vierten Quartals hinzukamen, wobei einige Vereinbarungen über 2030 hinausgehen.

3. Disziplinierte Angebotsstrategie: Verzicht auf blinde Expansion

Vor dem Hintergrund einer extrem starken Nachfrage zeigte Goeckeler eine bemerkenswerte strategische Zurückhaltung, die sich vom Verhalten der Branchenriesen in früheren Speicherzyklen unterscheidet. Er betonte, dass jede wesentliche Erhöhung der Investitionsausgaben ein hohes Maß an Vertrauen in die mehrjährige Nachfrage zu attraktiven Preisniveaus erfordert. Das Unternehmen hält an seinem ursprünglichen Investitionsplan für ein mittleres bis hohes einstelliges Wachstum fest und hat die Produktion aufgrund kurzfristiger Preissprünge nicht ausgeweitet. Zudem wies er Marktspekulationen über eine vorzeitige Einführung der BiCS10-Technologie zurück und erklärte, dass die bestehenden Kapazitätspläne ausreichten, um die Nachfrage zu decken. Dieses disziplinierte Angebotsmanagement zieht im Wesentlichen Lehren aus der „blinden Expansion, die zu Preiskriegen führte“ in der Speicherindustrie der Vergangenheit.

4. Technologie- und Produktportfolio-Layout

In Bezug auf Produkte und Technologie gab Goeckeler mehrere wichtige Entwicklungen bekannt: Das Unternehmen erwartet, das Geschäftsjahr 2026 mit BiCS8 als dominierendem Technologieknoten abzuschließen; es arbeitet mit Hyperscale-Kunden zusammen, um neue Produkte zu zertifizieren, darunter eine 128-TB-QLC-Enterprise-SSD namens „Stargate“, die noch keine Umsatzauslieferungen begonnen hat, sich aber in der Zertifizierungsphase befindet; das Unternehmen entwickelt zudem in Zusammenarbeit mit SK Hynix Flash-Speichertechnologie mit hoher Bandbreite für KI-Inferenz-Workloads, die Berichten zufolge eine zehnmal höhere Dichte als Alternativen aufweist, wobei Prototyp-Chips voraussichtlich bis Ende 2026 auf den Markt kommen und etwa ein Jahr später von Kunden getestet werden sollen. Darüber hinaus hat SanDisk seine Joint-Venture-Vereinbarung mit Kioxia um fünf Jahre verlängert, was die Fertigungskapazität bis 2034 sichert und es dem Unternehmen ermöglicht, auf einem Niveau in F&E zu investieren, das mit den Wettbewerbern mit dem höchsten Marktanteil vergleichbar ist, während gleichzeitig die Kostenführerschaft gewahrt bleibt.

5. Angebotsseitige Disziplin formt die Branchenlandschaft neu

Goeckeler erklärte in seiner Rede ausdrücklich, dass die derzeitige Verknappung auf dem NAND-Markt eine strukturelle Veränderung ist, die durch reale Nachfrage getrieben wird, und keine vorübergehende zyklische Schwankung. Diese Einschätzung ist die grundlegende Basis für eine Reihe strategischer Anpassungen bei SanDisk. Die KI-getriebene Speichernachfrage formt die NAND-Wertschöpfungskette neu und treibt die Nachfrage deutlich über das Angebot hinaus; dieses Ungleichgewicht wird voraussichtlich über das Kalenderjahr 2026 hinaus anhalten. Zudem stützen weitere wichtige Daten diese Schlussfolgerung – zwischen 2026 und 2027 wird es keine neuen Kapazitätserhöhungen für NAND-Wafer geben, während die Nachfrage 2026 voraussichtlich um über 20 % steigen wird. Dieses anhaltende Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage treibt die NAND-Preise auf ein beispielloses Niveau.

Bemerkenswert ist, dass der Preis für 128-Gb-MLC-NAND von 2,18 $ Anfang 2025 auf 17,73 $ im März 2026 gestiegen ist, wobei die Vertragspreise für NAND-Flash im zweiten Quartal um etwa 70 % bis 75 % stiegen und damit den Anstieg von DRAM um 58 % bis 63 % im gleichen Zeitraum übertrafen. Vor diesem Hintergrund betonte Goeckeler in seiner Rede, dass sich der strategische Fokus des Unternehmens von der Verfolgung des Liefervolumens auf die Schaffung nachhaltiger Gewinne verlagert habe, wobei der margenschwache Verbrauchermarkt aktiv aufgegeben und der Fokus vollständig auf High-End-Enterprise-SSDs für Rechenzentren gelegt werde.

II. Interpretation der tiefgreifenden strategischen Absicht

1. Rückkehr zur strategischen Positionierung nach der Abspaltung

Um die strategische Bedeutung dieser Rede zu verstehen, ist ein Rückblick auf die jüngste Geschichte von SanDisk unerlässlich. SanDisk wurde am 24. Februar 2025 unter dem Druck aktivistischer Investoren wie Elliott Management offiziell von Western Digital abgespalten – die Kernlogik bestand darin, den „Konglomeratsabschlag“ zu eliminieren, der zuvor das Potenzial des Flash-Geschäfts aufgrund des HDD-Geschäfts verschleierte, und beiden zu ermöglichen, reinere Ziele im KI-Superzyklus zu werden. Goeckeler selbst war eine Schlüsselfigur bei der Leitung der SanDisk-Abspaltung und fungierte anschließend als unabhängiger Vorsitzender und CEO. Seine Artikulation der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Unternehmens trägt natürlich die wichtige Mission, den Grundstein für die Positionierung von SanDisk nach der Unabhängigkeit zu legen und die Markterwartungen neu zu gestalten.

2. Konstruktion des Narrativs der NAND-„De-Zyklisierung“

Das umstrittenste, aber zentrale strategische Narrativ in Goeckelers Rede ist seine Einschätzung, dass NAND seine traditionellen zyklischen Attribute ablegt und zu einer Branche wird, die „widerstandsfähiger, strukturell attraktiver und mit höheren langfristigen Durchschnittsrenditen ausgestattet ist.“ Das Management erklärte in der Rede zudem, dass NAND als „zentraler Bestandteil der KI-Infrastruktur“ neu definiert werde, anstatt als traditionelles zyklisches Rohstoffprodukt.

Dieses Narrativ hat eine starke Reaktion an den Kapitalmärkten ausgelöst. Der Markt hat die Rendite von SanDisk seit Jahresbeginn auf über 356 % erhöht, basierend auf der Logik, dass „NAND durch langfristige Verträge mit Hyperscale-Cloud-Anbietern eine De-Zyklisierung erreicht hat“, wobei der Aktienkurs von etwa 33 $ pro Aktie zum Zeitpunkt der Abspaltung auf 1406 $ (Stand Anfang Mai 2026) in die Höhe schoss. Evercore ISI nahm die Beobachtung von SanDisk mit einem „Outperform“-Rating auf und setzte ein Bullenmarkt-Kursziel von 2600 $; Bernstein selbst gab ein extremes Kursziel von 3000 $ an und hob sein Kursziel von 1250 $ auf 1700 $ an.

Die Authentizität dieses „De-Zyklisierungs-Narrativs“ steht jedoch vor erheblichen Herausforderungen. Der Markt geht im Allgemeinen davon aus, dass das Non-GAAP-KGV von SanDisk 40,36 erreicht hat, was deutlich über dem Niveau von Micron von 26,30 liegt, was auf einen erheblichen Bewertungsaufschlag hindeutet. Noch wichtiger ist, dass der Kernfehler dieser langfristigen Vereinbarungen darin besteht, dass ein Teil der langfristigen Verträge einen variablen Preismechanismus verwendet – das bedeutet, dass zwar finanzielle Garantien (RPO) in Höhe von etwa 42 Milliarden $ Kundenausfälle verhindern können, sie aber nicht vor Preisrückgängen schützen können. Sobald die neuen Kapazitäten von Samsung und SK Hynix (wie 321-Layer-NAND) zwischen 2026 und 2027 freigegeben werden, wird die variable Preisgestaltung zusammen mit dem Spotmarkt neu bewertet, und die Nachhaltigkeit der langfristigen Nachfrage muss erst noch endgültig verifiziert werden.

III. Finanz- und Leistungshintergrund

Das explosive Wachstum der jüngsten Finanzdaten von SanDisk ist ein wichtiger Hintergrund, um das Vertrauen und den Kapitalton der Rede des CEO zu verstehen. Der Umsatz des Unternehmens für das dritte Quartal des Geschäftsjahres 2026 (Ende März 2026) erreichte 5,95 Milliarden $, ein Anstieg von 252,1 % gegenüber dem Vorjahr, wobei der Non-GAAP-Gewinn pro Aktie auf 23,41 $ stieg und damit die Markterwartungen deutlich übertraf. Worauf man sich jedoch stärker konzentrieren sollte, ist, dass diese über den Erwartungen liegende Leistung hauptsächlich durch Preismacht und Optimierung des Produktportfolios getrieben wird, nicht durch Wachstum des Liefervolumens – das Bit-Liefervolumen war im Jahresvergleich tatsächlich flach und im Quartalsvergleich rückläufig.

Noch erstaunlicher ist die Non-GAAP-Bruttomarge, die 78,4 % erreichte und damit den historischen Durchschnittswert der Branche von 30 % bis 40 % weit übertraf, was einen der steilsten Anstiege in der Geschichte der Halbleiterindustrie markiert. Die Aufrechterhaltung dieses beispiellosen Bruttomargenniveaus beruht jedoch fast ausschließlich auf dem Anstieg des Rechenzentrumsgeschäfts um 645 % gegenüber dem Vorjahr, wobei das Management in der Telefonkonferenz zu den Quartalsergebnissen ausdrücklich erwähnte: „Wir können nicht alle Anforderungen unserer Kunden erfüllen.“ Das in der Rede vermittelte Narrativ von Lieferengpässen steht in hohem Einklang mit diesen erstaunlichen Finanzzahlen.

IV. Weitreichende Auswirkungen auf die Speicherindustrie

1. Industriemodell verlagert sich von „Preiskriegen“ zu „Angebotsdisziplin“

Die Angebotsdisziplin von SanDisk – der Verzicht auf blinde Expansion und die Neugestaltung der Kundenbeziehungen durch LTA – formt das Wettbewerbsparadigma der gesamten NAND-Industrie um. Wenn diese Strategie von anderen großen NAND-Herstellern (einschließlich Samsung, Micron, SK Hynix usw.) übernommen und nachgeahmt wird, könnte dies bedeuten, dass NAND eine neue Wachstumskurve einschlägt, die durch stabile Nachfrage und kontrollierbare Kapazität gekennzeichnet ist, was in scharfem Kontrast zu den schweren zyklischen Schwankungen steht, die NAND seit seiner Entstehung konsequent geprägt haben.

2. Industriemacht verlagert sich auf die Anbieter

Vor dem Hintergrund der expandierenden KI-Infrastruktur hat die strategische Position von NAND als Grundlage für KI-Speicher erheblich an Bedeutung gewonnen, und die Verhandlungsmacht zwischen Anbietern und Hyperscale-Kunden hat sich verschoben. Kunden sind bereit, Nachfrageprognosen bis 2028 und Lieferverpflichtungen von bis zu fünf Jahren abzugeben, was widerspiegelt, dass diese strukturelle Veränderung real ist. Das wichtigste Branchensignal, das Goeckelers Rede vermittelt, ist dieses: Speicher ist nicht mehr nur ein Kostenfaktor, sondern ein wichtiger strategischer Bestandteil der KI-Infrastruktur.

V. Ausblick

Aus positiver Sicht hat Goeckeler tatsächlich eine reale, KI-getriebene strukturelle Nachfrageverschiebung erfasst und SanDisk entschlossen von einem diversifizierten Speicherunternehmen in ein reines Unternehmen umgewandelt, das sich stark auf KI-Speicheranforderungen konzentriert. Die Abspaltung selbst, die Unterzeichnung langfristiger Verträge, das explosive Wachstum des Rechenzentrumsgeschäfts und die Klarheit der Technologie-Roadmap – das sind alles objektive Veränderungen, die in der Realität stattfinden, und keine bloße konzeptionelle Hype.

Insgesamt liegt der Kernwert von Goeckelers Rede in der Bereitstellung eines äußerst transparenten und logisch klaren narrativen Rahmens für die Unternehmenstransformation. Für Investoren und Branchenbeobachter bleibt jedoch die Unterscheidung zwischen den echten Geschäftstransformationsnarrativen in der Rede (Aufstieg der Rechenzentren, Angebotsdisziplin, LTA-Neugestaltung) und den noch zu validierenden Bewertungsannahmen („De-Zyklisierung“, Nachhaltigkeit der 78%-Bruttomarge) eine wichtige Voraussetzung für rationale Urteile.

Sandisk Corporation (SNDK) Bernstein 42nd Annual Strategic Decision Conference

Unternehmensvertreter

David V. Goeckeler - Vorsitzender und CEO

Teilnehmer der Telefonkonferenz

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Präsentation

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Hallo zusammen, guten Tag. Ich bin Mark Newman, der Analyst für IT-Hardware in den USA bei Bernstein. Ich freue mich, David Goeckeler begrüßen zu dürfen, den Vorsitzenden und CEO von SanDisk, der zuvor CEO von Western Digital war und die Abspaltung von SanDisk leitete. Danke, dass Sie heute wieder hier sind, David.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ich freue mich, hier zu sein, Mark. Danke, dass Sie uns eingeladen haben.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Danke.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Darf ich mit einem „Safe Harbor“ beginnen? Es scheint, als müsste ich das tun.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Sicher, fahren Sie fort.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Natürlich kann nur ich das tun. In der heutigen Diskussion werde ich zukunftsgerichtete Aussagen treffen, die auf den aktuellen Annahmen und Erwartungen des Managements basieren, einschließlich unserer Technologie- und Produktportfolios, unserer Geschäftspläne und -leistung, unserer Prioritäten bei der Kapitalallokation, Markttrends und -chancen sowie unserer zukünftigen finanziellen Leistung.

Diese zukunftsgerichteten Aussagen unterliegen Risiken und Unsicherheiten. Wir übernehmen keine Verpflichtung, diese Aussagen zu aktualisieren. Weitere Informationen zu Risiken und Unsicherheiten, die dazu führen könnten, dass die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen, finden Sie in unserem Jahresbericht auf Form 10-K, unseren Quartalsberichten auf Form 10-Q und anderen bei der SEC eingereichten Dokumenten.

Wir werden auch Non-GAAP-Finanzdaten erwähnen, und Überleitungen zwischen GAAP- und Non-GAAP-Leistung finden Sie im Bereich Investor Relations auf unserer Website.

Fragerunde

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Vielen Dank. Nachdem wir das geklärt haben, beginne ich mit der Fragerunde. Ich habe eine Reihe von Fragen. Nur zur Erinnerung: Sie sollten alle einen Pigeonhole-Link haben, über den Sie jederzeit Ihre eigenen Fragen einreichen können. Ich habe hier ein iPad und werde die eingehenden Fragen prüfen. Wenn möglich, werde ich nach einigen meiner eigenen Fragen versuchen, ein paar Fragen aus dem Publikum auszuwählen.

Ich möchte mit der Nachfrage beginnen. Wenn Sie zuerst über die Nachfragesituation sprechen könnten, dann können wir andere Angelegenheiten besprechen. Zunächst zur Nachfrage: Können Sie angesichts der aktuellen Entwicklung von KI und anderen Bereichen wie Mobilfunk und Verbraucher das Nachfrageumfeld beschreiben, das Sie jetzt sehen? Welche Veränderungen haben sich im Vergleich zu unserem letzten Gespräch über die Nachfrage ergeben, insbesondere im Hinblick auf KI?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Zuerst möchte ich sagen, dass dies einer der Gründe ist, warum ich diesen Markt und dieses Geschäft wirklich liebe: Es gibt viele Nachfragetreiber. Ich meine, NAND wird in fast allen interessanten Technologien der Welt verwendet. Traditionelle smarte Märkte wie Smartphones, PCs, Rechenzentren (die offensichtlich deutlich wachsen), und es erstreckt sich auch auf IoT-Geräte, Automobil und Robotik.

Es geht einfach so weiter. Es ist ein sehr, sehr vielfältiger Markt mit vielen Nachfragetreibern. Diese Treiber ändern sich mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Ich denke, das macht dies wirklich zu einem sehr, sehr interessanten Ort für ein Unternehmen wie unseres, um sein Geschäft auszubauen. Was passiert also jetzt? Ich denke, das ist kein Geheimnis. Rechenzentren wachsen tatsächlich sehr, sehr schnell.

Wenn wir auf etwa drei Prognosezyklen zurückblicken, dachten wir ursprünglich, dass das Wachstum in Rechenzentren in diesem Jahr im mittleren 20%-Bereich liegen würde. Dann haben wir die Prognose auf den mittleren 40%-Bereich angehoben, dann auf den mittleren 60%-Bereich, und jetzt haben wir sie leicht wieder angehoben. Wenn wir uns ansehen, wie stark Rechenzentren im Kalenderjahr 2026 wachsen werden.

Das passiert tatsächlich. Es ist eindeutig ein wichtiger Treiber des Marktes, und es passiert viel. Aber andere Märkte bleiben – die Nachfrage in verschiedenen Märkten ist immer noch stark. Ob PCs oder Smartphones, wir pflegen weiterhin eine gute Kommunikation mit diesen Kunden, einschließlich derer in den Sektoren Automobil und IoT. Ich denke, das gesamte Nachfrageumfeld ist sehr robust.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Ich meine, angesichts der Tatsache, dass KI so stark ist und das Wachstum der Rechenzentren 60 % übersteigt, werden andere Teile des Marktes ein wenig verdrängt. Das könnte ein Teil dessen sein, was wir sehen. Wie würden Sie das formulieren?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Sehen Sie, ich meine, es ist ein Markt, oder? Ich denke, Märkte rationalisieren Angebot und Nachfrage immer. Sie bleiben immer bis zu einem gewissen Grad im Gleichgewicht. Einige werden eindeutig durch die Preisgestaltung eine Klärung erreichen. Und in diesem Markt bilden sich viele sehr, sehr attraktive Nachfrageumgebungen. Das ist sehr, sehr aufregend.

Dies wird immer andere Teile des Marktes betreffen, die aus wirtschaftlicher Sicht möglicherweise nicht so attraktiv sind. Diese Situation tritt in jedem Markt zu jeder Zeit auf. Wir befinden uns zufällig in – dies ist ein großer Markt. Es ist ein sehr liquider Markt. Wir kennen die Preise immer.

Tatsächlich ist dieser Markt daran gewöhnt, ständig Preistransaktionen durchzuführen, selbst im vertraglich vereinbarten Teil des Marktes, wo die Preise traditionell jedes Quartal festgelegt werden, oder? Das bringt tatsächlich viel Volatilität mit sich. Das ist eines der Dinge, von denen wir uns offen gesagt entfernen wollen. Ich denke, in jedem Markt, der kontinuierlich viele neue, attraktive adressierbare Märkte (TAM) schafft, werden Sie diese Dynamik sehen.

Sehen Sie, wir haben ein wenig darüber gesprochen, als wir hereinkamen. Erst vor kurzem war ich in New York, und als wir die Abspaltung vollzogen und dieses Unternehmen gründeten, sagte ich, dass wir investieren würden, um ein Wachstum im mittleren bis hohen Zehnerbereich zu erreichen.

Wir glaubten, unsere Sicht war – das war Anfang 2025. Wir erwarteten, dass die Marktpreise bis Ende 2025 einen Aufwärtstrend zeigen würden. Und bis letzten Sommer war die Mainstream-Ansicht, dass dies die falsche Sichtweise sei.

Ich sah später Berichte (sagen wir, Spätsommer), in denen es hieß, oh, SanDisk würde seine Leistung im Dezember nicht erfüllen, weil die Preise fallen würden. Die Dinge entwickelten sich nicht ganz wie erwartet. Ich denke, niemand hätte vorhersehen können, dass die Nachfrage aus Rechenzentren so heftig sein würde.

Aber wir glauben, dass dies schon immer ein sehr guter Markt war. Wir haben für das Wachstum dieses Marktes investiert. Wir müssen Investitionsentscheidungen viele, viele Jahre vor dem tatsächlichen Erscheinen des Angebots treffen. Wir investieren massiv: Investitionsausgaben in Milliardenhöhe, Investitionen in Hunderter-Millionen-Höhe zur Verbesserung der F&E-Effizienz. Übrigens, was F&E-Effizienz und NAND betrifft, das ist an sich schon ein komplettes Thema.

Es ist spektakulär. Mit jedem gelieferten Knoten können wir durch zusätzliche Kapazität signifikantes Wachstum erzielen. Aber wir haben lange zuversichtlich geglaubt, dass wir die Marktgröße erweitern können, und wir sind entschlossen, den Markt mit einer Rate im mittleren bis hohen Zehnerbereich wachsen zu lassen.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Zurück zur Nachfrage. Neben den angekündigten Hauptzahlen, auf welche Frühindikatoren achten Sie, wie z. B. Auftragsbuchtiefe, Überarbeitungen der Kundenprognosen, Qualifizierungsaktivitäten? Worauf achten Sie, um sich am überzeugendsten zu versichern, dass dieser aktuelle Nachfragezyklus Beständigkeit hat? Denn angesichts der aktuellen Preistrends übersteigt die Nachfrage das Angebot bei weitem.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja. Was wir sehen wollen, ist, wie diese Umgebung in der kommenden Zeit aussehen wird – mein Punkt ist zum Beispiel, vor ein paar Monaten haben wir 1 Milliarde $ investiert, um unsere Vereinbarung mit Kioxia von 2030 bis 2034 zu verlängern; das ist eine fantastische Vereinbarung. Also fangen wir eindeutig an, darüber nachzudenken, wie die Nachfrage weit in der Zukunft aussehen wird.

Um Ihre Frage zu beantworten, haben wir viele verschiedene Methoden. Erstens betreiben wir viel Bottom-up-Forschung und kommunizieren mit Kunden, um zu verstehen, was sie tun. Zum Beispiel in verschiedenen Märkten wie Smartphones, PCs usw. Wir haben enge Beziehungen zu Kunden und wissen, welche Geräte sie in Zukunft auf den Markt bringen wollen.

Wir haben unsere Einschätzungen darüber, wie die Zusammensetzung aussehen wird. Wir haben verschiedene Bottom-up-Analysen der Hauptmärkte durchgeführt, um zu bewerten, was das Bit-Wachstum antreiben wird. Wir beobachten eindeutig die Investitionsausgaben. Ich meine, die Investitionsausgaben steigen mit jedem Ergebniszyklus, was genau der Grund dafür ist, dass die Zahlen im Zusammenhang mit Rechenzentren steigen.

Wir wissen, dass wir ein ziemlich klares Verständnis davon haben, wie sich dies auf unser Wachstum in der Technologie bezieht. Das sind also die mittel- bis langfristigen Themen, auf die wir uns auf der Nachfrageseite konzentrieren. Und dann sind wir jeden Tag auf dem Markt. Ich meine, wir sind im Dialog mit Kunden. Sie rufen uns an, um darüber zu sprechen, was sie jetzt und in Zukunft brauchen – eindeutig diskutieren wir auch ständig über Preise.

All diese Konvergenz ermöglicht es uns also, Einblicke in die Richtung des Marktes zu gewinnen.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Speziell in Bezug auf KI haben wir verschiedene Phasen des KI-Trainings durchlaufen: die frühen Auswirkungen, die durch Chatbots getrieben wurden, gefolgt von Auswirkungen aus fortgeschritteneren Phasen, und jetzt treten wir in die Agenten-Ära ein. Wie werden sich diese Veränderungen Ihrer Meinung nach im Laufe der Zeit auf die NAND-Nachfrage auswirken, wenn wir von frühen zu späteren Phasen übergehen?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Wir haben immer geglaubt, dass Inferenz der Bereich ist, in dem NAND wirklich glänzt. Also müssen wir das erreichen. Ich möchte sagen, dass ich in den ersten zwei oder drei Jahren der KI oft diese Frage gestellt bekam: Wird die Entwicklung und Bereitstellung von KI das NAND-Geschäft beeinflussen? Die Antwort war immer ja, das wird es, aber wir müssen das zuerst erreichen, oder?

Sie müssen die Modelle erstellen, bereitstellen, bewerben und Benutzer dazu bringen, die Technologie zu nutzen. Es muss wertvolle Anwendungsfälle geben, die die Nutzung vorantreiben. Ich denke, wir haben diese Phasen hinter uns. Jetzt treiben wir all dies schnell voran, und im letzten Jahr haben Sie begonnen, die Auswirkungen zu sehen.

Das war tatsächlich der Fall. Sie beginnen, die Auswirkungen von NAND auf Inferenzarchitekturen zu sehen. Ich denke, wenn unsere Kunden beginnen, diese Architekturen aufzubauen, werden Sie darüber nachdenken, wie man Inferenz global skaliert, oder?

Beim Training müssen Sie keine globale Skalierung erreichen. Sie trainieren eine Menge sehr kluger Leute und eine riesige Menge an Infrastruktur, die das Training unterstützt. Aber bei der Inferenz wollen Sie es für die Massen skalieren, wenn Sie so wollen. Milliarden von Menschen werden Inferenz bis zu einem gewissen Grad nutzen.

Wenn Sie also diesen Prozess durchlaufen und so etwas global skalieren, müssen Sie Wirtschaftlichkeit haben. Richtig? In jeder frühen Phase der Technologie wollen Sie natürlich – wenn Sie als Technologe diese Dinge zuerst tun oder einen Markt aufbauen, nutzen Sie oft alle Ressourcen, die Sie möglicherweise benötigen, und füllen Ihre Architektur fast bis zum Rand.

Geben Sie mir die ganze Rechenleistung, geben Sie mir den ganzen Speicher, geben Sie mir die ganze Energie, geben Sie mir alle Netzwerkressourcen, geben Sie mir alles, was ich brauche, und dann möchte ich ein System aufbauen. Aber wenn Sie dieses System skalieren wollen, müssen Sie wirklich tief graben, was genau Sie skalieren müssen, und das muss wirtschaftlich rentabel sein.

Denn wenn es nicht wirtschaftlich rentabel ist, wird es eindeutig zu teuer sein. Das bedeutet, Sie müssen die Preise erhöhen. Das bedeutet, Sie geben anderen die Möglichkeit, hereinzukommen und es wirtschaftlicher zu tun, wodurch Sie aus dem Markt gedrängt werden. Diese Entscheidungen sind also sehr, sehr bedeutsam und sehr, sehr schwer zu treffen.

Ich denke, was im letzten Jahr passiert ist, ist, dass die Leute, die dafür verantwortlich sind – diese erstaunlichen Technologieunternehmen – über das reiche Fachwissen verfügen, um Technologie global zu skalieren. Ich denke, das war tatsächlich die Geschichte der letzten 20 Jahre.

Ich meine, die Verbreitung von Technologie ist fast völlig reibungslos geworden, oder? Sie zeigen einfach auf eine URL auf einem Gerät und erhalten die erstaunlichste Technologie der Welt. Vor zehn oder zwanzig Jahren war das nicht so, als wir Ihnen Dinge schicken mussten oder Sie Software aktualisieren mussten und es alle möglichen Reibungen im System gab.

All diese Reibungen wurden beseitigt, was bedeutet, dass wir Technologie sehr schnell skalieren können, was erstaunlich ist, nicht wahr? Wir sind Zeugen all dessen, was aus erster Hand passiert. Aber die Leute, die für diese Arbeit verantwortlich sind, stehen vor einer sehr, sehr entmutigenden Aufgabe, weil die Kosten extrem hoch sind und Sie es auf die wirtschaftlichste Weise tun müssen.

Diese Leute haben also einen Prozess durchlaufen: Wie baue ich diese Architektur auf? Und hier beginnt NAND allmählich in den Blick zu geraten. Warum? NAND ist hochgradig skalierbar. Es ist die skalierbarste Halbleitertechnologie der Welt. Wir können Angebot bereitstellen, oder? Daher, wenn Modelle größer werden, Kontextlängen länger werden, treiben Sie all diese Faktoren – wenn Sie dies wirtschaftlich tun wollen, müssen Sie skalierbarere Technologie verwenden. Oder selbst wenn Sie es einfach nur tun wollen, gibt es nicht genug von irgendetwas anderem, oder? DRAM ist exzellente Technologie. HBM ist exzellente Technologie. Es hat unglaubliche Eigenschaften.

Seine Skalierung ist immer noch unzureichend, um globale Inferenzprobleme zu lösen. Also denke ich, dass Unternehmen herausgefunden haben, was diese Architektur ist, und begonnen haben, sie zu skalieren und zu untersuchen, wie wir sie skalieren werden. Das ist der Grund für die steigende Nachfrage nach NAND.

Ich stelle fest, wenn ich diese Architektur untersuche und genau die Ziele abstimme, die ich aufbauen möchte, steigt oder sinkt meine Nachfrage nach NAND, und die Schlussfolgerung ist, dass wir mehr brauchen. Das treibt also den Markt an und veranlasst diese Kunden, zu uns zu kommen und zu sagen: „Hey, schau, wir planen für die nächsten paar Jahre – das ist unser Geschäft.“

Wir wollen Ihre Pläne verstehen, uns Jahre später mit dieser kritischen Technologie zu versorgen. Wir wollen nicht jedes Quartal kommen, um über Preise zu sprechen und herauszufinden, ob genug Angebot vorhanden ist. Wir müssen jetzt wissen: Können Sie mich 2028 versorgen? Können Sie mich 2029 versorgen? Das ist es, was uns durch diese umfassende Transformation treibt.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Danke. Wir sehen gerade eine unglaubliche Nachfrage. Jensen Huang hat diese KV-Cache-Vision Anfang dieses Jahres auf der CES artikuliert, was ungefähr dem Hinzufügen von etwa 17 TB pro GPU entspricht. Haben Sie das gesehen? Spiegelt es sich in Ihren Nachfragedaten wider? Glauben Sie, dass dies einen signifikanten zusätzlichen Einfluss auf die NAND-Nachfrage haben wird?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja. Ich meine, das ist genau der Prozess, den ich gerade beschrieben habe – Leute entwerfen Systeme und konfigurieren Systeme. KV-Cache migriert zu NAND, weil es skalieren muss. Ich brauche skalierbare Speichertechnologie, und das ist NAND. Abhängig vom Anwendungsfall, den Sie aufbauen, wie ich weiß, dass Leute eine sehr klare Messung „wenn ich so viel davon tue, bekomme ich so viel davon“ wollen, aber so einfach ist das nicht.

Zum Beispiel müssen Sie herausfinden, für welchen Anwendungsfall Sie bauen wollen und auf welche Skala Sie expandieren wollen; sobald Sie das herausgefunden haben, können Sie die Architektur entwerfen, um dies zu erreichen. Wenn Sie diesen Prozess durchlaufen, wird es viele Variablen geben. Wie groß ist das Modell, das Sie verwenden, wie viele Token gibt es, wie groß ist der KV-Cache? Oder haben Sie irgendwo einen Cache, und wie hoch ist die Trefferquote dieses Caches?

Sie müssen diese sehr komplexe Berechnung durchlaufen, und wir haben einige Arbeit daran geleistet und sie geteilt. Letztendlich werden Sie dazu kommen, wie viel NAND Sie benötigen werden, und dann werden Sie zu uns oder unseren Kollegen kommen und fragen, wie Sie in den kommenden Jahren so viel NAND erhalten können. Wir sind also sehr zuversichtlich in diese Vision.

Ich denke, das ist weit mehr als nur eine Vision. Das ist das, was in der Realität passiert, und es geht schon seit geraumer Zeit so, weil Unternehmen diese erstaunliche KI-Technologie auf den Boden bringen und skalieren müssen, damit wir alle sie nutzen können.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Ja. Ich denke, Sie meinen, es geht um Dichte, oder? NAND-Flash- und DRAM-Dichte. In Bezug darauf, wie viele GB Sie pro Dollar erhalten können und wie viele GB pro Flächeneinheit passen, ist NAND weit überlegen.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja. Nur – wir können mehr bereitstellen – wir können mehr Kapazität bereitstellen, ja, höhere Dichte. Absolut korrekt. Es ist eine andere Technologie. Sie adressiert andere Anwendungsfälle. Es ist kein Ersatz, noch bedeutet es, dass eines besser ist als das andere. Das ist überhaupt nicht der Punkt. Sie brauchen beides.

Und Sie müssen diese hochgradig skalierbare Speichertechnologie als Teil dieser Architektur einbauen, was auch der Grund dafür ist, dass die Anzahl der Rechenzentren kontinuierlich steigt: Da die Leute wiederholt erforschen, wie man diese Architektur definiert und wie man sie skaliert, steigen die Skalierungsanforderungen weiter, und die Zahlen klettern weiter, was die Nachfrage nach oben treibt.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Jetzt leicht zur Preisgestaltung, Fokus auf ASPs statt LTAs, nur den Branchenpreisumfeld betrachtend. Für diejenigen, die SanDisk nicht genau verfolgen, ist der durchschnittliche Verkaufspreis pro GB von SanDisk im letzten Quartal um etwa 140 % gegenüber dem Vorquartal gestiegen.

Aber das ist meine Schätzung. Ich glaube nicht, dass Sie diese genaue Zahl wirklich genannt haben, aber sie liegt ungefähr dort, was erstaunlich ist. Meine Frage ist, wie würden Sie das aktuelle Preisumfeld beschreiben? Ich meine, es ist eindeutig nicht nachhaltig, ein Wachstum von 100 % gegenüber dem Vorquartal zu erzielen; das ist nicht nachhaltig. Aber sehen Sie immer noch Stärke in verschiedenen Segmenten? Sind die Preise immer noch auf einem Aufwärtstrend? Oder wie sehen Sie das?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Schauen Sie, ich meine, wir haben bereits Vorhersagen über unsere eigenen Prognosen gemacht. Ich werde nicht darüber diskutieren, wie die zukünftige Preisgestaltung aussehen wird. Schauen Sie, ich meine, was wir tun wollen, ist – was in unserem Geschäft am wichtigsten ist, ist, sehr wertvolle Technologie zu schaffen. Alles beginnt mit Technologie; es geht immer um Technologie.

Wenn Sie feststellen, dass Sie exzellente Produkte schaffen, die echte Bedürfnisse lösen können, dann sind wir auf dieser Reise, den Wert dieser Technologien zu erforschen. Und unsere Aufgabe ist es, das zu tun, und wir werden das weiterhin tun.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Verstanden. Nun, die Überraschung ist ein bisschen stark. Nun, verstanden. Historisch gesehen war die NAND-Preisgestaltung ziemlich zyklisch, und wir werden später ein wenig über LTA sprechen. Was gibt Ihnen neben LTA Vertrauen in die Nachhaltigkeit der aktuellen Preisniveaus, da wir als nächstes über LTA sprechen werden?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ich meine, ich denke, das ist wirklich... ich meine, das ist weitgehend so, wie ich meine Arbeit sehe: alles nachhaltig zu machen. Ich habe das Gefühl, diese Zyklizität ist – ich meine, ich habe diesen Begriff viele Male verwendet; er ist unglaublich korrosiv. Wir befinden uns entweder in einer Situation, die so aussieht, als würden wir verzweifelt versuchen, auf der Angebotsseite zu überleben.

Ich war auch im Jahr '23 in dieser Situation. Vor einem Jahr, als wir das Unternehmen gründeten, die Bewertungen, die die Leute uns gaben – ich hatte das Gefühl, sie seien sehr niedrig, und später erwies sich das als wahr. Jetzt befinden wir uns in der Situation, die wir gerade besprochen haben, wo Sie mich nach dieser Situation gefragt haben, in der jeder nicht das bekommt, was er will.

Für mich deutet das darauf hin, dass unsere Anreize falsch ausgerichtet sind. Unser Geschäftsmodell ist auch falsch ausgerichtet. Also denke ich, was ich tue, was unser Team tut, wenn es etwa drei große Dinge gibt, die wir tun müssen, dann ist es in diesem Technologiegeschäft – eigentlich in jedem Technologiegeschäft.

Das ist es, was ich ständig versuche auszubalancieren. Erstens müssen Sie eine faire Rendite für das erzielen, was Sie schaffen, oder? Wir sind sehr stolz auf unsere Technologie, aber es ist schwer zu tun. Wir investieren nicht nur viel geistiges Eigentum (IP) in den Bau von NAND, sondern auch viel IP in den Bau von Systemen. Wir haben nicht nur ein F&E-Team; wir haben zwei: eines für NAND und ein anderes für SSD und die gesamte Produktentwicklung und Fertigung – das sind Dinge, die wir auch tun.

Wir müssen alle Investitionsausgaben tätigen, um zu fertigen. Das Backend? Ja, wir machen auch das Backend. Wir haben tatsächlich ein Backend, also machen wir den ganzen Prozess. Eindeutig haben wir viele exzellente Lieferanten, die uns viele wichtige Technologien zur Verfügung stellen, die es uns ermöglichen, dies zu tun. Aber am wichtigsten ist, dass wir eine faire Rendite auf die Investitionen erzielen müssen, die wir seit langer, langer Zeit getätigt haben.

Das ist also das erste Ding. Ich würde sagen, wir machen jetzt in dieser Hinsicht einen guten Job. Offen gesagt, lange Zeit haben wir in dieser Hinsicht keinen guten Job gemacht. Ich meine, gehen Sie nur ein Jahr zurück; die Leute sagten uns im Grunde, dass wir in dieser Hinsicht nicht gut genug abschneiden, weil sie nicht in Ihr Unternehmen investieren wollten.

Das ist also das erste, was Sie tun müssen. Das zweite Ding, das mich wirklich beunruhigt, ist, dass wir etwas gegen die Zyklizität tun müssen, oder? Es ist zu schädlich, weil jeder darauf wartet, wann die Rezession kommt. Sie haben ein gutes Quartal, oh, Sie sind nur ein Quartal näher an einem schlechten Quartal; diese Art von verrückter Psychologie. Die Leute bekommen entweder nicht, was sie brauchen, oder haben zu viel. Für mich ist das überhaupt nicht hilfreich.

Wir wollen das also tun, und wir erreichen es durch Geschäftspraktiken. Deshalb nennen wir diese neue Geschäftsmodelle. Wie ändern wir die Art und Weise, wie wir mit Kunden interagieren? Dann, in jedem Tech-Unternehmen, ist das dritte Ding, das Sie tun müssen, Wachstum zu erzielen, oder?

Sie verstehen die richtige Wirtschaftlichkeit. Sie streifen die zyklischen Faktoren ab oder gehen anders mit ihnen um, und dann müssen Sie wachsen. Und in jedem Tech-Geschäft, das ich in meiner Karriere geleitet habe, ist das dritte immer das härteste. Wachstum ist schwer, oder? Ich meine – besonders in diesen großen, profitablen Unternehmen ist Wachstum schwer.

Aber wir haben das eine gehandhabt, oder? Wir sagten, unser Wachstum würde im mittleren bis hohen Zehnerbereich liegen, und die Leute würden sagen, könnt ihr nicht schneller wachsen? Ich würde sagen, lassen Sie mich zuerst die ersten beiden Ziele lösen, und dann können wir anfangen, darüber zu sprechen. Diese Gleichung auszubalancieren ist sehr schwierig.

Wenn Sie anfangen zu ändern – Sie können über eines der drei separat sprechen, aber Sie müssen alle drei zusammen diskutieren, denn wenn Sie anfangen, eines anzupassen, wird sich das andere in die entgegengesetzte Richtung ändern. Wir haben also hart daran gearbeitet, diese gesamte Gleichung auszubalancieren und uns auf alle drei zu konzentrieren.

Ich würde sagen, das am schwersten zu lösende ist das Wachstumsproblem, was ein riesiger Vorteil für uns ist, oder? Die Leute lieben es immer zu debattieren: Sollten Sie schneller wachsen? Nun, vielleicht könnten wir schneller wachsen, aber das ginge auf Kosten der wirtschaftlichen Effizienz, was aus Bewertungssicht kein guter Kompromiss ist.

Sollten wir uns mehr auf Wirtschaftlichkeit konzentrieren, das mehr verfolgen und größere Zyklizität akzeptieren? Das scheint kein guter Kompromiss zu sein. Sie müssen also alle drei tun. Wir waren – so denken wir. Zumindest ist das mein Gedanke. Das ist auch das, was wir versuchen auszubalancieren. Es ist wirklich interessant.

Ich denke, in diesem Umfeld durchläuft unser Geschäft sehr signifikante Veränderungen, die diese ersten beiden Probleme wirklich adressieren können.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Das ist sehr hilfreich. Dann weiter vertiefend in den zweiten Punkt, der langfristige Vereinbarungen ist – das neue Geschäftsmodell, das Sie erwähnt haben. Können Sie jetzt darüber sprechen, wie diese Vereinbarungen in Bezug auf Nachhaltigkeit, Mengenzusagen und Preisstrukturen aussehen?

Wenn Sie erklären könnten, was Sie tun können, wie Sie diese Vereinbarungen sehen und wie Ihr aktueller Fortschritt ist.

Ich weiß, Sie haben in der letzten Telefonkonferenz erwähnt, dass über ein Drittel des Volumens in diesen langfristigen Vereinbarungen, auf die Sie sich beziehen, daraus stammt. Welchen Prozentsatz erwarten Sie, dass dies erreicht? Es wäre hilfreich, wenn Sie das näher erläutern könnten.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja. Also lassen Sie uns darüber sprechen – Sie haben es gerade ein bisschen erwähnt, und ich denke, jeder versteht es. Ich meine, das war traditionell ein sehr volatiles Geschäft, oder? Tatsächlich ändern sich die Preise fast jedes Quartal. Es ist ein Geschäft, für das man schwer planen und das man schwer vorhersagen kann.

Und traditionell gab es einige Situationen bezüglich Vereinbarungen – übrigens haben wir sehr bemerkenswerte Kunden. Ich meine – das ist wieder einer der Gründe, warum dieses Geschäft so attraktiv ist. Unsere Kunden sind einige der beneidenswertesten Unternehmen der Welt. Wirklich, sie schneiden unglaublich gut ab, ob bei PCs, Smartphones, Rechenzentren oder irgendeinem anderen Bereich; insgesamt ist das, was unsere Kunden tun, unglaublich.

Aber die traditionelle Sicht auf langfristige Vereinbarungen ist, dass ich mich zuerst auf ein Liefervolumen festlege, und dann werden wir über Preise diskutieren. Das heißt, es ist besser als nichts, oder? Zumindest verstehen wir, dass, wenn eine Preisvereinbarung erreicht wird, wir wissen, wie viel Volumen wir jedem zuteilen sollen.

Aber wir wollen von dieser Volatilität weg. Also wie denken wir anders darüber? Deshalb haben wir – die Idee von „langfristig“ – die Industrie hat viele Begriffe herausgeworfen: langfristige Vereinbarungen, NCNRs, Take-or-Pay und verschiedene andere Dinge.

Und in meiner Erfahrung in den letzten zwei Jahren, sobald Sie einen dieser Begriffe erwähnen, wird die Person, die Ihnen gegenüber sitzt, Ihnen sofort alle Gründe nennen, warum sie nicht funktionieren. Also haben wir tiefgreifende Forschung dazu betrieben.

Wir sagten, hören Sie, was wir tun wollen, ist, unser Geschäftsmodell mit den Geschäftsmodellen unserer Kunden in Einklang zu bringen, oder? Und immer mehr Kunden kommen zu uns, besonders nachdem wir diese Rechenzentrumsqualifikationen zertifiziert haben. Denken Sie an unser Rechenzentrumsgeschäft, das wir entwickelt haben; wir machen Enterprise-Grade-SSDs. Das dauert mehrere Jahre; es ist ein sehr mühsamer Prozess. Dann fangen Sie an, mit Kunden zu interagieren, was zwei Jahre dauern kann, um ihnen zu helfen zu verstehen, was Sie tun, ihnen Proben zu geben, Tausende von Geräten in Labors zu stellen und sie ein Jahr laufen zu lassen, um die Zertifizierung abzuschließen; es ist ein sehr, sehr schwieriger Prozess.

Also am Ende dieses Prozesses wird es eine Phase geben, in der Kunden sagen, nun, Sie haben ein tolles Produkt gemacht, oder? Wir haben viel darin investiert. Wir haben ein tolles Produkt gemacht. Ich möchte es kaufen. Großartig, oder? Und ich möchte langfristig kaufen. Ich möchte die nächsten fünf Jahre weiter kaufen, weil mein – zurück zu dem, was wir am Anfang gesagt haben. Ich mache all diese Arbeit, baue diese neue Technologie auf.

Ich habe eine riesige Nachfrage nach Ihren Produkten. Ich möchte nicht nur ein Bit dieses Quartal kaufen. Ich möchte, dass Sie mir sagen, dass Sie mich für die nächsten fünf Jahre versorgen können. Also, okay, dann sagen Sie mir, was Ihre Nachfrage ist, und dann können wir anfangen zu reden. Das ist eigentlich ein bisschen neu, oder? Weil es normalerweise so ist: Ich werde Ihnen meine Nachfrage für die nächsten 12 Monate mitteilen, und dann werden wir viermal im Jahr über Preise sprechen.

Jetzt ist es so, nein, nein, nein, nein. Ich möchte nicht nur über diese 12 Monate sprechen. Ich muss wissen, ob ich das, was ich brauche, von Ihnen zwei, drei, vier Jahre später bekommen kann? Weil wenn ich baue, was sie bauen, ist spektakulär; es ist wirklich unglaubliche Technologie. Also werden wir anfangen zu diskutieren, wie wir die Geschäftsmodelle in Einklang bringen, oder? Sie wollen NAND konsumieren, und ich will NAND produzieren.

Nun, die Art und Weise, wie ich NAND produziere, ist zufällig ein Geschäftsmodell, das möglicherweise sehr anders ist als Ihres, oder? Ich muss zehn Jahre im Voraus investieren. Ich möchte eine massive Fabrik bauen, die man aus dem Weltraum sehen kann. Es ist enorm. Ich muss meine Kapazität auch mehrere Jahre im Voraus planen.

Die gute Nachricht ist, ich habe das bereits getan. Wir haben Fabriken. Wir haben F&E. Wir wissen, wie die Technologie-Roadmap für die nächsten paar Jahre aussieht. Aber jetzt habe ich all das abgeschlossen, und die Fabrik ist in Betrieb, oder? Jetzt investiere ich für Wachstum, oder? Ich möchte ein Wachstum im mittleren bis hohen Zehnerbereich erreichen. Also läuft meine Fabrik, und die Anzahl der Wafer morgen wird mehr sein als gestern. Jeder Tag ist so; Wafer kommen aus der Fabrik.

Und ich muss sie verkaufen. Ich kann sie nicht in das Inventar legen, und ich kann sie nicht auf den Boden fallen lassen; jemand muss sie nehmen. Für gewöhnliche Verbraucher ist dieses Geschäftsmodell ein bisschen unnatürlich. Sie haben auch große Unternehmen, die wachsen, aber Leute, muss ich jeden Monat etwas kaufen? Muss ich mehr kaufen als letzten Monat? Die Antwort ist ja.

Also wie erreichen wir eine Vereinbarung – Sie werden dieses Angebot benötigen, und ich werde dieses Angebot bereitstellen. Wie passen wir unsere Geschäftsmodelle so an, dass ich zuversichtlich bin, dass Sie mein strategischer Partner sein werden, während Sie auch zuversichtlich sind, dass ich an Sie liefern werde? Wie schreiben wir das in den Vertrag? Deshalb haben wir uns diese neuen Geschäftsmodelle ausgedacht. Also wie haben wir darüber nachgedacht? Erstens brauchen wir Partner, die viele Produkte konsumieren werden, oder? Weil dies eine signifikante vertragliche Vereinbarung sein wird. Zweitens brauchen wir Ihre Nachfragewachstumsrate, die mindestens so schnell ist wie unser Angebot, vorzugsweise schneller als unser Angebotswachstum.

Wenn ich also für ein Wachstum im mittleren bis hohen Zehnerbereich investiere und Sie zu mir kommen und sagen, dass Sie für vier aufeinanderfolgende Jahre die gleiche Menge wollen, hilft mir das nicht wirklich, oder? Die Verbrauchsrate, die Sie benötigen, muss schneller sein als das, was ich (und dieser strategische Partner, der mir sehr wichtig ist) bereitstellen kann.

Als nächstes müssen Sie vorhersehbaren Verbrauch haben. Denken Sie daran, die Fabrik läuft jeden Tag, und Wafer kommen ständig heraus. Wenn Sie mein strategischer Partner sind, müssen Sie Vorhersehbarkeit in der Nachfrage wöchentlich, um – sagen wir monatlich, vierteljährlich aufrechterhalten.

Je mehr Sie mich diese Nachfrage verstehen lassen können, desto besser ist es für uns. Wie wird Ihr Produktmix aussehen? Wie viel werden dieses Produkt und jenes Produkt jeweils ausmachen? Wir müssen all das klären. Dann müssen wir auch Anreizmechanismen einrichten, weil Sie ein öffentliches Unternehmen sind und ich ein öffentliches Unternehmen bin. Einige Dinge können passieren, die Sie zwingen, diesen Vertrag zu beenden.

Ich verstehe, oder? Dinge werden immer passieren. Wenn Black-Swan-Ereignisse eintreten, wird die gesamte Wirtschaft schwanken. Zum Beispiel begegnen wir einer globalen Pandemie. Angenommen, ein Ereignis tritt ein, das die ganze Welt betreffen könnte. Also in diesem Moment brauche ich einen Anreizmechanismus, der Ihnen die Motivation gibt, den Vertrag weiterhin zu erfüllen.

Wenn Sie den Vertrag nicht erfüllen, werde ich entschädigt, okay? Also möchte ich, dass Sie im Voraus etwas Geld beiseitelegen; wir lassen es von einem Dritten halten, oder? Wir werden nicht – ich werde nicht – wir werden nicht streiten. Ich werde Sie nicht verklagen. Das wird absolut nicht passieren, oder?

Also – Sie würden Ihre Kunden nicht verklagen; wir sind Partner, oder? Wenn etwas passiert, müssen Sie den Vertrag beenden. Also lassen Sie vorher einen Dritten etwas von dem Geld halten, das Sie haben – wenn Sie diesen Begriff verwenden wollen. Kurz gesagt, irgendein Dritter wird etwas Geld halten. Aber der einfachste Weg ist, dass Sie mir das ganze Geld im Voraus geben.

Das ist ein bisschen unrealistisch, oder? Ich meine, das ist eine fünfjährige Beziehung; Sie werden nicht – das ist ein großer Scheck für jeden. Aus verschiedenen Gründen ist das nicht realistisch. Also müssen wir uns andere Wege überlegen. Lassen Sie den Dritten dieses Geld halten; sie werden den Vertrag halten und können bestimmen, ob Sie vertragsbrüchig sind oder nicht. Wenn ein Bruch auftritt, wird der Dritte das Geld mir geben. Das wird in meiner Bilanz erscheinen, und wir können uns freundschaftlich trennen.

In diesem Moment endet der Vertrag. Von da an behalte ich alles, und Sie behalten alles, was Sie bezahlt haben, und dann gehen wir jeweils unsere eigenen Wege, oder? Also denken wir, dass dies unsere Anreizmechanismen in Einklang bringen wird. Jetzt haben Sie die Motivation, den Vertrag weiterhin zu erfüllen. Sie denken vielleicht, oh mein Gott, ich möchte diesen Vertrag beenden. Wollen Sie wirklich beenden? Sie werden etwas Geld aufgeben müssen, möglicherweise Milliarden. Also denken Sie besser darüber nach. Wenn Sie wirklich beenden müssen, kann ich zumindest einen Puffer haben. Ich kann etwas Bargeld bekommen, was in Situationen wie Black-Swan-Ereignissen sehr hilfreich ist. Zum Beispiel möchte ich zyklische Schwankungen eliminieren; was brauche ich, um durch einen signifikanten Abschwung zu kommen? Ich brauche Bargeld.

Auf diese Weise schützen wir uns, und beide von uns – können weiter vorwärts gehen, alles ist gut, und wir können irgendwann in der Zukunft wieder Geschäfte machen. Das ist also die allgemeine Idee hinter der Vertragsstruktur, die wir haben.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Ist das eine Finanzierungszusage von 12 Milliarden $?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja. Also lassen Sie uns diese Zahlen aufschlüsseln. Wir haben das besprochen. Wir haben jetzt RPOs. Das ist etwas, das Sie in Betracht ziehen würden. Ich habe viele Softwareunternehmen geleitet, oder? Das ist also ein Indikator, der von dort kommt. Aber das ist tatsächlich eine Buchhaltungskennzahl, oder? Wir sind nicht plötzlich aufgewacht und haben gesagt: „Oh, wir müssen diese Kennzahl verwenden“, aber wenn es Verträge in der Industrie gibt und zukünftige Verpflichtungen existieren, werden Leute das tun.

Wir haben am Ende des Quartals drei Verträge unterzeichnet. Die Zahl von etwa 40 Milliarden $, etwa 42 Milliarden $, auf die wir uns beziehen, bezieht sich auf die Mindestkaufverpflichtungen dieser drei Verträge über ihre gesamte Laufzeit.

Dann haben wir auch über eine andere Zahl gesprochen, die ein bisschen anders ist, also ist es ein bisschen komplex. Wir haben zwei Verträge nach dem Ende dieses Quartals unterzeichnet, also sind sie nicht in unseren Daten enthalten. Aber unter den fünf Verträgen, die wir unterzeichnet haben, beläuft sich der Betrag, der reserviert ist, falls jemand aussteigt, auf 11 Milliarden $. Ungefähr so verhalten sich diese beiden Zahlen zueinander.

Aber um ehrlich zu sein, erwarten wir überhaupt nicht, dieses Geld zu sehen. Ich möchte dieses Geld nicht sehen. Ich denke, wir haben tolle Partner. Ich glaube, diese Verträge werden erfüllt werden. Ich denke, unsere Interessen sind in Einklang gebracht, und alles wird gut werden.

Aber wir leben in der realen Welt. Es muss einen Anreizmechanismus geben, und ich denke, wir haben diese Anreize in Einklang gebracht. Ich glaube auch, dass wir willige Partner haben, die diesen Weg mit uns gehen wollen, weil sie Lieferverpflichtungen schätzen.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Sie haben erwähnt, dass es fünf Kunden gibt; sind das alles Hyperscale-Cloud-Dienstanbieter oder nicht?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Nein, das haben wir nicht gesagt. Das würden wir nicht sagen. Was wir wollen, ist – genau wie Sie es vorhin reibungslos getan haben – ich meine, Sie sehen, wir wollen Kundendiversifizierung, oder? Was wir wollen und wie wir behandeln... Ich habe das Portfolio mehrmals erwähnt; es ist dasselbe.

Wir wollen ein diversifiziertes Produktportfolio mit viel Optionalität bei den Produkten, die wir verkaufen. Dort habe ich angefangen. Warum mag ich den NAND-Markt? Ich mag den NAND-Markt aus vielen Gründen – es ist ein sehr vielfältiger Markt. Es gibt viele exzellente Kunden, und Sie können Ihre Produkte an vielen Orten verkaufen. Aber Sie müssen die entsprechende Technologie haben, um das zu tun. Sie können nicht einfach rohe Wafer verkaufen; Sie müssen sie in Produkte verwandeln. Wenn Sie in den Verbrauchermarkt eintreten wollen, brauchen Sie ein Team, um diese Produkte zu bauen.

Sie brauchen ein Backend, um all diese Dinge zu erstellen. Also wollen Sie das Portfolio so vielfältig wie möglich machen, um so viel Optionalität wie möglich zu haben. Dasselbe gilt für diese neuen Geschäftsmodelle. Wir wollen Vereinbarungen verschiedener Laufzeiten, oder?

Sie wollen nicht, dass sie alle am selben Tag ablaufen. Also wollen Sie einige, die einjährige Laufzeiten haben, einige, die dreijährige Laufzeiten haben, einige, die fünfjährige Laufzeiten haben, und dann brauchen Sie auch diversifizierte Kunden, vorzugsweise so viel von Ihrem Portfolio abdeckend wie möglich, weil das das Portfolio lebendig hält und diese Optionalität aufrechterhält. Also haben wir den ersten Schritt getan, oder?

Das ist es, was wir in der Telefonkonferenz angekündigt haben. Wieder zurück zu den drei Dingen, die ich erwähnt habe: faire Renditen erzielen, Zyklizität adressieren und Wachstum erzielen. Faire Renditen. Ich denke, wir können uns immer noch verbessern, aber insgesamt ist es gut. Jetzt haben wir fünf Punkte in der mittleren Spalte, die anfangen, dieses Problem zu adressieren. Über ein Drittel des Portfolios hat Sichtbarkeit, anstatt Sichtbarkeit, die nur drei Monate oder möglicherweise nur zwölf Monate dauert.

Jetzt sprechen wir über Sichtbarkeit – Spannen wie 2 Jahre, 3 Jahre, 5 Jahre; das macht einen großen Unterschied. Was das Wachstum betrifft, denken Sie daran, Wachstum war schon immer da. Dieser Punkt wurde schon immer abgehakt, oder? Das war schon immer der wichtigste Grund, warum dieser Markt so exzellent ist: er wird wachsen.

Also haben wir diesen Wachstumspunkt abgehakt. Der erste Punkt ist erreicht, und wir sind in einer günstigen Position. Jetzt müssen wir das aufrechterhalten, was der zweite Teil ist. Deshalb nennen wir es ein neues Geschäftsmodell, weil es ein anderes Geschäftsmodell ist, um das zu erreichen.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Also diese 33 %, hoffen Sie, sie auf 50 %, 60 %, 70 % zu erhöhen, oder halten Sie das für unrealistisch?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Nein, das ist nicht unrealistisch. Es ist noch ausstehend, oder? Wiederum ist das etwas, das wir nicht abgeschlossen haben. Wir haben den ersten Schritt getan – vielleicht sollte ich sagen, wir haben die ersten fünf Schritte getan; vielleicht ist das angemessener. Aber wir diskutieren immer noch, und es hängt von der Portfolio-Sache ab, die ich vorhin erwähnt habe.

Schauen Sie, wie ich sagte, wir haben viele – wir haben wirklich bemerkenswerte Kunden, wirklich bemerkenswerte Kunden. Sie sind tolle Unternehmen, tolle Leute. Sie entwickeln unglaubliche Technologie. Einige von ihnen mögen unser vorheriges Geschäftsmodell. Sie mögen es, es vierteljährlich zu tun, hey, wir einfach – lassen Sie es uns vierteljährlich tun. Okay, fein. Wir akzeptieren das sehr. Wir haben kein Problem damit. Wir wissen, wie man es macht. Wenn das ist, was sie wollen, werden wir unser Bestes tun. Also freuen wir uns darauf...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Aber wenn diese Kunden sich nicht anmelden... werden sie genug Angebot bekommen?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ich kann ihr Geschäft nicht für sie führen. Sie müssen es selbst führen, oder? Ich bin nicht der einzige Anbieter auf dem Markt. Aber was ich tun möchte, ist, eine Reihe von Vereinbarungen zu bekommen, die mir die Art von Vielfalt bringen, die ich erwähnt habe, und einen signifikanten Teil meines Portfolios abdecken. Es muss nicht alles abdecken. Es wird nie 100 % erreichen, weil es viele Kunden draußen gibt, die zu klein sind, obwohl sie gute Kunden und wertvolle Unternehmen sind, aber nicht genug, um an dieser Zusammenarbeit teilzunehmen.

Wir freuen uns darauf. Ich habe das Gefühl, es gibt immer noch einige Unsicherheiten, die für Sie im Moment vielleicht ein bisschen unbefriedigend sind. Der endgültige Landepunkt ist noch zu bestimmen. Aber ich denke, wenn es eine Gelegenheit gibt, werden wir sie weiterhin höher treiben.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Großartig. Ich meine, das ist sehr klar, viel klarer als das, was wir bisher von Ihren Wettbewerbern bezüglich langfristiger Vereinbarungen bekommen haben. Also schätze ich das sehr.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ich liebe meine. Diese Unternehmen sind toll. Tatsächlich.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Übrigens, wenn wir über Angebots- und Kapazitätsprobleme sprechen, angesichts der Tatsache, dass Preise und Nachfrage gerade sehr stark sind. Viele Ihrer Wettbewerber, wie Samsung, Hynix, Micron, haben keinen Spielraum, die Kapazität zu erhöhen, weil sie ihre gesamte Fabrikkapazität für DRAM verwenden, und DRAM-Kapazität ist auch knapp.

Aber Sandisk und Kioxia zusammen, Sie sind eines der wenigen Unternehmen, die tatsächlich noch Spielraum haben, die Kapazität zu erhöhen. Ich ermutige Sie nicht dazu. Ich frage nur. Ich habe nur gefragt.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Fragen Sie für einen Freund? Ist das so?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Wie sehen Sie dieses Problem? Was ich fragen möchte ist, wenn man bedenkt, dass Sie Kapazität erhöhen könnten, während fast niemand sonst das tun kann (möglicherweise nur Chinas YMTC), können Sie mehr Kapazität erhöhen? Oder versuchen Sie gerade nur, die Preisgestaltung zu optimieren?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Nun, es könnte ein bisschen komplexer sein, als Sie denken. Erstens haben wir die Kapazität erhöht. Ich denke, wir sollten bei diesem Punkt anfangen. Wir haben expandiert – denken Sie daran, wir wachsen, und die Wachstumsrate liegt im mittleren bis hohen Zehnerbereich. Dieser Markt ist sehr groß, und das Transaktionsvolumen wächst mit einer Rate im mittleren bis hohen Zehnerbereich. Erstens, das ist wirklich bemerkenswert, oder?

Der zweite Punkt. Also unter normalen Umständen würden wir die Kapazität erhöhen. Das ist es. Das ist das Geschäft, in das wir uns entschieden haben einzutreten. Wir müssen Entscheidungen lange im Voraus treffen. Zum Beispiel hat die Nachfrage für das nächste Quartal keinen Einfluss auf meine Kapazitätsentscheidungen.

Ich muss diese Entscheidung vor drei Jahren treffen. Unsere Fabrikplanung zielt auf viele Jahre in der Zukunft ab. Das Bewegen von Ausrüstung zwischen verschiedenen Knoten ist sehr komplex – innerhalb einer Fabrik betreiben Sie nicht nur einen Knoten; Sie betreiben viele, viele verschiedene Knoten zur gleichen Zeit, und der Übergang ist sehr komplex.

Sie müssen diese Entscheidungen also lange im Voraus treffen. Auch möchte ich nicht zu sehr darauf eingehen, aber denken Sie an vor etwa 12 Monaten zurück; jeder sagte mir, wir würden zu viel investieren, oder? Und wir sagten, nein, nein, nein. Wir glauben, dass ein Wachstum im mittleren bis hohen Zehnerbereich die richtige Zahl ist, aber einige Leute sagten, nun, basierend auf der Preisgestaltung ist das nicht die richtige Zahl.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Weniger als 12 Monate her.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ja, weniger als 12 Monate her, oder? Also können wir uns solche großen Hin-und-Her-Schwankungen nicht leisten. Wie denke ich darüber? Mein Gedanke ist, dass wir mit einer Wachstumsrate im mittleren bis hohen Zehnerbereich investieren, und wir haben einen tollen Partner in Kioxia, und die Beziehung ist sehr gut.

Das geht schon lange so, und es gibt gute Gründe dafür, weil es sehr produktiv und sehr wertvoll ist. Wir sind gut im Planen. Wir sind gut im Planen und Sicherstellen, dass wir alles haben, was nötig ist, um das Geschäft zur richtigen Zeit weiter wachsen zu lassen.

Nun gibt es eine Sache, die ich sagen möchte, die sehr wichtig ist und verstanden werden muss. Wir können Wachstum durch Prozessknotenübergänge erreichen. Das ist es, was ich F&E-Produktivität nenne. Die Anzahl der Bits pro Wafer steigt weiterhin mit einer zusammengesetzten Wachstumsrate, die schneller ist als die Rate im mittleren bis hohen Zehnerbereich, die ich erwähnt habe.

Wenn wir also einfach durch jeden Prozessknoten mit der gleichen Anzahl von Wafern voranschreiten würden, würde das ein Marktüberangebot schaffen. Also passen wir diese Gleichung ständig an. Denken Sie daran, jeder Prozessknoten erfordert mehr Reinraumfläche. Jeder Knoten ist komplexer, mit mehr Schritten, mehr Ausrüstung und erfordert mehr Reinraumfläche.

Aber diese Dynamik ist extrem wichtig, oder – wenn Sie sich unsere Investitionsausgaben (CapEx) als Prozentsatz des Umsatzes ansehen, sinkt er weiterhin, während der Umsatz steigt, weil unsere F&E-Produktivität weiterhin sehr hoch bleibt. Also für die anwesenden Investoren ist das sehr, sehr wichtig.

Es bedeutet, dass ich Wachstum erreichen kann, ohne viele neue Investitionsausgaben zu tätigen. Zurück zu meinem früheren Modell – ja, wirtschaftlich Zyklizität eliminieren und diese Dinge erweitern, die Sie schließlich entdecken werden. Letztendlich, warum betreiben wir dieses Geschäft? Es ist, um freien Cashflow zu generieren.

Sie werden feststellen, dass dieses Geschäft sehr gut darin ist, weil unsere Investitionen in Investitionsausgaben sehr effizient sind und mehr inkrementellen Output liefern können.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Ich habe einige Fragen aus dem Publikum erhalten. Bevor ich zu den Fragen aus dem Publikum gehe, kann ich noch eine stellen? HBF, High-Bandwidth Flash. Können Sie darüber sprechen, was die neuesten Entwicklungen diesbezüglich sind?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Seit wir das Unternehmen gegründet und es letzten Februar angekündigt haben, sind wir sehr begeistert von dieser Technologie. Wir haben lange geglaubt, dass NAND, sobald wir in die Inferenzphase eintreten, eine sehr wichtige Technologie werden wird.

Sie müssen uns nicht davon überzeugen, dass sich die Speicherarchitektur ändern muss, um Inferenz skalierbar zu machen. Das ist im Wesentlichen Teil von HBF. Es bedeutet nicht, dass HBF Enterprise-Grade-SSDs ersetzen wird, noch bedeutet es, dass HBF ein Ersatz für DRAM werden wird, und so weiter.

Dies deutet darauf hin, dass es bei der Skalierung der Inferenz riesige Möglichkeiten für Innovationen gibt. Für diejenigen mit neuen Ideen, wie ich KI und die groß angelegte Expansion sehe, die jetzt stattfindet, sehe ich das als riesiges grünes Licht für Innovationen. Wenn Sie neue Ideen haben, bringen Sie sie heraus, oder?

Weil die ganze Welt herausfindet, wie man diese erstaunliche Technologie skaliert. Und je schneller wir das tun können – wie ich vorhin sagte – desto reibungsloser können wir diese Technologie skalieren.

Es ist erstaunlich, wie schnell Technologie für jeden verfügbar gemacht werden kann, wenn sie wirtschaftlich rentabel ist. HBF ist eine Strategie, die darauf abzielt, hohe Dichte für Inferenz bereitzustellen, was primär eine lese-dominante und deterministische Leseaktivität ist. Wir sind also sehr begeistert von dieser Technologie. Es ist brandneu. Wir fertigen derzeit NAND-Chips, und wir erwarten, sie bis Ende dieses Jahres zu haben. Irgendwann nächstes Jahr werden wir ein komplettes System haben. Wir bauen Controller darauf, und es gibt noch viel Arbeit zu tun. Wir arbeiten mit Kunden zusammen, um zu untersuchen, wie sie es in ihre Architekturen integrieren werden, oder? Weil es nicht Plug-and-Play ist.

Es ist nicht so, dass wir einfach Komponenten einstecken und Sie andere Dinge herausziehen; es ist eine systemische Lösung. Also müssen Sie Ihre Kunden dazu bringen, es in das zu integrieren, was sie bauen, und wir durchlaufen diesen Prozess. Wir werden weiterhin aktualisieren, während wir Fortschritte machen.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Okay, klingt großartig. Jetzt zu den Fragen aus dem Publikum, die erste Frage ist: Wird die Verlagerung auf Edge- oder geräteseitiges Computing ein Segen oder ein Risiko für die Wachstumsprognosen von Sandisk sein?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Nein, ich denke – ich meine, überall dort, wo Sie eine Verlagerung haben – Sie sagen KI...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Also, KI im Grunde, KI und Edge bedeutet auf Ihren Geräten, wie Ihren Smartphones und PCs.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Nun, ich meine, das ist nur dasselbe Thema: NAND ist überall. Wenn Sie anfangen, Technologie zu skalieren, werden Sie feststellen, dass Sie mehr Kapazität benötigen, und wir haben skalierbare Technologie.

Wir sehen das als sehr wichtig an – deshalb haben wir auch letztes Jahr diese Wachstumsrate im mittleren bis hohen Zehnerbereich beibehalten, weil dieser Markt eine beständige Eigenschaft hat.

Genau wie die Welt ständig innoviert, neue Wege findet, unsere Technologie zu nutzen, das ist eine wunderbare Sache.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Ich habe eine gute Frage aus dem Publikum: Kann ich das anwesende Publikum bitten, die Hände zu heben, wenn Sie Sandisk-Aktien halten? Kann ich Sie bitten, die Hände zu heben, wenn Sie Sandisk-Aktien halten?

Gut. Okay.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Danke. Wir arbeiten sehr hart für Sie.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Nächste Frage aus dem Publikum: Können Sie die Lehren aus vergangenen Booms und Busts erläutern? Haben sich die Anreize für das Management in der gesamten Branche geändert, um die Fehler zu vermeiden, ähnlich wie in der Öl- und Gasindustrie?

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Ich weiß nicht viel über Öl und Gas. Aber ich meine – hören Sie, ich bin in der Tech-Industrie möglicherweise länger, als ich zugeben sollte, wahrscheinlich etwa 40 Jahre, und baue globale Technologien auf. Ich habe meine Karriere vor langer Zeit bei Bell Labs begonnen. Und ich habe viele verschiedene Technologielinien geleitet, viele verschiedene Technologielinien, die Hardware, Software, SaaS abdecken, mit sehr großen Skalen.

Als ich wirklich als CEO in diese Industrie eintrat, war ich etwas überrascht, wie sie funktioniert. Genau wie Sie sagten, dieser ganze „Boom and Bust“-Zyklus – ich habe das viele Male gesagt – ich denke, er ist schädlich; es gibt immer jemanden, der das Gefühl hat, er bekommt nicht, was er will: entweder sind Anbieter wie ich im Jahr '23, verzweifelt versuchend zu überleben; oder wir befinden uns in einer Situation, in der Leute sagen: „Ich kann nicht alles bekommen, was ich brauche.“ Ich denke, das liegt daran, wie wir Dinge tun. Wie ich vorhin sagte, gibt es einige Gründe dafür, oder?

Wir müssen den Investitionszyklus verlängern; der Anstieg des Angebots ist eher wie eine Stufenfunktion, während die Nachfrage eher wie eine Kurve ist. Also diese Faktoren in Einklang zu bringen ist nicht einfach. Ich denke nicht, dass das etwas ist, das wir aufgeben sollten. Ich denke auch nicht, dass es unvermeidlich ist. Ich habe das Gefühl, nur weil es lange Zeit so war, heißt das nicht, dass es in Zukunft so sein muss. Vielleicht bin ich ein bisschen arrogant, aber das ist unser Ansatz. Wir sind Innovatoren. Wir meinen, wir erfinden neue Dinge, und das kann auch auf Geschäftsmodelle angewendet werden.

Das ist im Grunde das, was wir mit dem Geld tun; ich denke, die Welt macht sich gut in dieser Hinsicht. Ich denke, wenn wir über dieses Geschäftsmodell nachdenken, ja, was haben wir aus Booms und Busts gelernt? Tun Sie das nicht mehr. Wirklich, es wäre großartig, wenn wir das nicht mehr tun würden.

Also wie können wir vermeiden, die Fehler zu wiederholen? Wie können wir sicherstellen, dass die Technologie, die wir entwickeln, eine faire Rendite erhält? Das ist wirklich schwer. Technologie ist sehr komplex und nicht einfach. Das ist 3D-Halbleitertechnologie; Leute haben ihr Leben ihr gewidmet.

Die Kosten dafür sind sehr hoch. Es erfordert massive Investitionsausgaben, und Fabriken sind sehr schwierig zu bauen und zu betreiben. Lassen Sie uns eine faire Rendite dafür bekommen und ein Geschäftsmodell etablieren, das all das glatter machen kann. Ich denke, das ist absolut möglich. Ich denke auch, dass wir ein paar Schritte auf diesem Weg gemacht haben und weiter vorwärts gehen werden.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Research Division

Großartig. Nun, die Zeit ist um. Vielen Dank, David.

David V. Goeckeler Vorsitzender und CEO

Danke, alle zusammen.