آیا مشتریان لنگر بازار را تصاحب می‌کنند؟ استراتژی‌های فروش شرکت‌های هوش مصنوعی چگونه باید انتخاب شوند

نویسندگان: جو اشمیت، یولیان مارکس، a16z

ترجمه: Omnitools

مشتری معروفی که شما به شدت به دنبال آن هستید، ممکن است در حال از دست دادن کل بازار شما باشد.

بسیاری از استارتاپ‌های دارای محصولات هوش مصنوعی عالی، ماه‌ها زمان صرف می‌کنند تا اولین مشتری از بین ۱۰۰ شرکت برتر «فورچون» را به دست آورند: سرمایه‌گذاری‌ها به سرعت مصرف می‌شوند و تیم اصلی در معاملات که به سختی به نتیجه می‌رسند، گرفتار می‌شود. بنیان‌گذاران به دنبال این مشتریان نیستند فقط به این دلیل که مبلغ قرارداد بالا است، بلکه به این دلیل که باور دارند اگر نام یک برند معروف در مواد فروش آن‌ها وجود داشته باشد، هر معامله بعدی آسان‌تر خواهد بود.

بنابراین، آن‌ها تقریباً تمام انرژی خود را بر روی این شرکت‌ها متمرکز می‌کنند و حتی حاضرند به شدت تخفیف دهند یا به طور معکوس، هزینه‌ای برای مشتریان برای استفاده از محصول پرداخت کنند. اینکه آیا درآمد می‌تواند هزینه‌ها را پوشش دهد، مهم نیست؛ هدف تنها به دست آوردن این نام است. در عین حال، خریدارانی که واقعاً به محصول نیاز دارند و حاضرند به قیمت اصلی پرداخت کنند، ممکن است هرگز نام این شرکت را نشنیده باشند.

این انتخاب بی‌دلیل نیست. هوش مصنوعی هنوز یک فناوری جدید است و بنیان‌گذاران معمولاً معتقدند که باید ابتدا بازار را آموزش دهند و بنابراین به طور پیش‌فرض از استراتژی "مشتری لنگر" استفاده می‌کنند: به دست آوردن تعداد کمی از مشتریان اصلی، ایجاد اثبات اجتماعی و آرامش خاطر برای خریدارانی که از اشتباه در تصمیم‌گیری می‌ترسند.

اما برای بسیاری از شرکت‌های هوش مصنوعی، این حس ممکن است کاملاً برعکس باشد. خریداران آن‌ها قبلاً مشکل را درک کرده‌اند و نگران نیستند که یک خرید اشتباه ممکن است زندگی حرفه‌ای آن‌ها را خراب کند؛ آن‌ها فقط نیاز دارند که تأیید کنند آیا این معامله به صرفه است یا نه. هر هفته‌ای که استارتاپ‌ها به دنبال مشتریان معروف می‌گذرانند، رقبا یک هفته بیشتر در بازار وسیع‌تری قرارداد امضا می‌کنند. برای این شرکت‌ها، ممکن است استراتژی "تصاحب بازار" مناسب‌تر باشد: با تکیه بر نسبت واضح هزینه به فایده، مشتریان را جذب کنند، سریع عمل کنند و تا حد امکان تعداد قراردادها را افزایش دهند و نیازی به اعتقاد به شهرت مشتریان نداشته باشند.

در فروش محصولات هوش مصنوعی به شرکت‌ها، به طور کلی دو نوع استراتژی ورود به بازار وجود دارد: مشتری لنگر و تصاحب بازار. تفاوت این دو در کیفیت محصول یا قدرت تیم نیست، بلکه در این است که شما چه چیزی می‌فروشید و به چه کسی می‌فروشید.

مشتری لنگر: اثبات وجود یک دسته جدید با مشتریان اصلی

زمانی که هوش مصنوعی کارهایی را ممکن می‌سازد که قبلاً غیرممکن بود، شرکت در واقع در حال ایجاد یک دسته جدید است. این نوع محصولات در سازمان‌های مشتری هیچ پیشینه‌ای ندارند و هیچ محصول موجودی نمی‌تواند جایگزین آن‌ها شود و در ذهن خریداران نیز چارچوب شناختی مستقیمی برای استفاده وجود ندارد. شما در حال جایگزینی Salesforce نیستید، بلکه در حال اختراع یک روش کار کاملاً جدید هستید که به این معنی است که خریدار باید یک قدم ریسک‌دار بردارد.

در این بازار، اثبات اجتماعی بسیار مهم است. استارتاپ‌ها باید "مشتری لنگر" را پیدا کنند: رفتار پذیرش این مشتریان نه تنها یک سفارش است، بلکه در حال اثبات به کل صنعت است که این دسته واقعاً وجود دارد و این شرکت ارزش سرمایه‌گذاری دارد.

Harvey یک نمونه بارز است. این شرکت خدمات هوش مصنوعی را برای متخصصان حقوقی ارائه می‌دهد. امروزه، هوش مصنوعی حقوقی به عنوان یک دسته بالغ شناخته می‌شود، اما چند سال پیش در بازار نه چندان بازیکن زیادی وجود داشت و نه مشتری. در گذشته، دفاتر وکالت ابزارهای تحقیقاتی مانند Thomson Reuters و LexisNexis را خریداری می‌کردند و اطلاعات را از طریق این ابزارها پیدا کرده و سپس به وکیل‌های دستیار برای تفسیر و پردازش می‌سپردند؛ اما Harvey به طور پیشرفته‌تری مسئولیت نوشتن، تحقیق و انجام دقت نظر در هزاران سند را بر عهده می‌گیرد.

شغل وکالت به طور طبیعی بر اجتناب از ریسک تأکید دارد، بنابراین هیچ دفتر وکالتی تمایلی به اولین آزمایش‌کننده بودن ندارد. تا زمانی که Allen & Overy در پایان سال ۲۰۲۲ قرارداد امضا نکرد، و Paul Weiss در اوایل سال ۲۰۲۳ پیروی نکرد، سایر همکاران شروع به توجه جدی کردند. امروزه، درآمد سالانه مکرر Harvey به میلیاردها دلار رسیده و ارزش آن به ۱۱ میلیارد دلار رسیده است، اما قبل از آن، این شرکت ابتدا نیاز داشت که این دو دفتر وکالت اصلی برای کل صنعت اثبات کنند که انجام بخشی از کارهای حقوقی توسط هوش مصنوعی ممکن است.

Hebbia در زمینه خدمات مالی از استراتژی مشابهی استفاده کرده است. این شرکت یک پلتفرم هوش مصنوعی را برای تیم‌هایی که بیش از ۶۰ ساعت در هفته را صرف پردازش مواد اتاق داده با ریسک بالا می‌کنند، ایجاد کرده است. در محیط‌های معاملاتی که به شدت محرمانه و بسیار به شهرت اهمیت می‌دهند، هیچ صندوقی تمایل به ریسک اولیه ندارد. Hebbia ابتدا به دنبال جذب مؤسسات بزرگ سرمایه‌گذاری خصوصی، صندوق‌های پوشش ریسک و شرکت‌های مشاوره جهانی بود و سپس به بیش از ۴۰ درصد از شرکت‌های مدیریت دارایی بزرگ بر اساس اندازه دارایی‌های تحت مدیریت گسترش یافت، از جمله KKR و BlackRock. مانند Harvey، ابتدا مؤسسات شناخته‌شده باید قدم اول را بردارند تا بازار به دنبال آن‌ها حرکت کند.

به دست آوردن مشتریان لنگر معمولاً به تیم‌های کوچک، مشارکت شخصی بنیان‌گذاران و خدمات با شدت بالا وابسته است. در بازارهای مناسب، این نوع استراتژی می‌تواند سفارشات بزرگی را به ارمغان آورد: مبلغ قرارداد سالانه اولیه معمولاً حداقل به شش رقم دلار می‌رسد و اغلب به هفت رقم دلار نیز می‌رسد. از آنجا که باید مراحل تأیید مفهوم، توسعه سفارشی و قانع کردن خریدارانی که نگران هزینه‌های بالای اشتباه هستند را طی کرد، چرخه فروش ممکن است ۳ تا ۶ ماه یا حتی بیشتر طول بکشد.

تیم‌هایی که قرارداد را امضا می‌کنند معمولاً همان تیم‌هایی هستند که محصول را تحویل می‌دهند. این روش هزینه‌بر و مقیاس‌پذیری دشوار است، اما در واقع برای ایجاد دسته‌های جدید طراحی شده است. برای خریداران اولیه، پذیرش اولیه ممکن است بازدهی فوق‌العاده‌ای به همراه داشته باشد. بنابراین، فروشندگان لنگر باید به مشتریان احساس کنند که این ریسک بیشتر شبیه به کسب مزیت پیشاپیش است تا تحمل ریسک اشتباه.

تصاحب بازار: گسترش پوشش با حساب‌های اقتصادی و سرعت

اگر خریداران قبلاً مشکل را درک کرده‌اند و یک خرید اشتباه نمی‌تواند باعث از دست دادن شغل تصمیم‌گیرنده شود، قوانین بازی کاملاً متفاوت است.

این نوع خریداران می‌دانند شما چه چیزی می‌فروشید و گفتار فروش می‌تواند بسیار مستقیم باشد: "من می‌توانم با هزینه کمتری جایگزین راه‌حل موجود شوم یا نتایج بهتری را ارائه دهم." شما نیازی به دعوت از مسئول فناوری یک شرکت مشهور برای تأیید محصول ندارید. فقط کافی است هزینه فعلی مسئول خدمات مشتری را روی میز بگذارید و به او بگویید "ما می‌توانیم این هزینه را نصف کنیم" تا فرصتی برای ملاقات به دست آورید.

اثبات اجتماعی هنوز هم می‌تواند به تسریع معاملات کمک کند، اما بازار نیازی به قانع شدن برای باور به وجود این مشکل ندارد. در این بازار، قربانی کردن سرعت معمولاً کشنده است، زیرا استارتاپ‌ها با رقبای دیگر و همچنین تولیدکنندگان سنتی که در حال افزودن قابلیت‌های هوش مصنوعی به محصولات موجود خود هستند، مواجه هستند.

به عنوان مثال، Zendesk دستیار هوش مصنوعی را اضافه می‌کند، در حالی که Decagon از هوش مصنوعی برای جایگزینی بیشتر وظایف خدمات مشتری استفاده می‌کند که در شکل محصول تفاوت اساسی دارد. اما Zendesk قبلاً مشتری دارد. هر چه قابلیت‌های هوش مصنوعی بیشتری را در هر فصل اضافه کند، چه از طریق توسعه داخلی و چه از طریق خرید، دشواری استارتاپ‌ها در جذب مشتریان از آن بیشتر می‌شود. بنابراین، سرعت خود به خود هسته رقابت است. همانطور که شریک a16z، الکس رمپل می‌گوید، شرکت‌ها باید قبل از اینکه تولیدکنندگان سنتی نوآوری را تکمیل کنند، ابتدا توزیع و پوشش مشتری را به دست آورند.

Stuut یک نمونه از اتوماسیون حساب‌های دریافتی ارائه می‌دهد که محصولات آن شامل جمع‌آوری، پرداخت، تسویه نقدی و مدیریت اختلافات است. بسته‌های برنامه‌ریزی منابع سازمانی SAP و Oracle قبلاً شامل ماژول‌های حساب‌های دریافتی هستند و شرکت‌هایی مانند HighRadius از اوایل این قرن شروع به فروش راه‌حل‌های نقطه‌ای مرتبط کرده‌اند، اما تیم‌های شرکتی هنوز هم زمان زیادی را صرف پیگیری فاکتورها می‌کنند.

نتایج Stuut بسیار واضح است: جریان نقدی مشتری ۴۰ درصد افزایش یافته، وظایف دستی ۷۰ درصد کاهش یافته و میانگین دوره بازپرداخت ۳۷ درصد کاهش یافته است. این شرکت خیلی زود تصمیم به گسترش مشتریان گرفت و اولویت را به بازارهای کوچک و متوسط داد، نه اینکه به دنبال برندهای ۱۰۰ برتر «فورچون» باشد. اکنون، این شرکت به تولیدکنندگان، توزیع‌کنندگان و شرکت‌های لجستیکی در ایالت‌های میشیگان، اوهایو و تگزاس خدمات می‌دهد. راه‌حل‌های سنتی معمولاً به ۶ تا ۱۸ ماه زمان برای پیاده‌سازی نیاز دارند، در حالی که Stuut می‌تواند در عرض یک هفته راه‌اندازی شود.

Decagon در زمینه پشتیبانی مشتری از استراتژی مشابهی استفاده کرده است. بنیان‌گذار قبل از توسعه محصول، در یک ماه با حدود ۱۰۰ مشتری مصاحبه کرد و سپس با تأکید بر پیاده‌سازی سریع و بازگشت سرمایه فوری به بازار آمد. در عرض ۱۸ ماه، درآمد سالانه مکرر این شرکت از صفر به اعداد هشت رقمی افزایش یافت. تنها در سال ۲۰۲۵، Decagon بیش از ۱۰۰ مشتری جدید در صنایع گردشگری، مالی، پزشکی و خرده‌فروشی به دست آورد؛ و در کمتر از ۶ ماه، ارزش آن به سه برابر افزایش یافت و به ۴.۵ میلیارد دلار رسید.

فروش به سبک تصاحب بازار معمولاً به نمایش‌ها وابسته است و معمولاً به تیم‌های بزرگ‌تری نیاز دارد. محصول باید به اندازه کافی استاندارد باشد تا مشتریان بتوانند به سرعت به آن متصل شوند و به سرعت ارزش آن را ببینند. کارهای پیاده‌سازی باید توسط تیم‌های خط مقدم که در تحویل مهارت دارند انجام شود، نه اینکه در هر مشتری نیازها را دوباره کشف کنند. از آنجا که مقیاس خود استراتژی است، مدل اقتصادی واحد باید بتواند از تعداد زیادی مشتری پشتیبانی کند.

چگونه بفهمیم که کدام استراتژی را باید انتخاب کنیم

فروش به شرکت‌ها در واقع تعادل بین ریسک و بازده است. هر معامله‌ای که پشت آن قرار دارد، شخصی وجود دارد که باید در تصمیم خرید امضا کند. آن‌ها امیدوارند که محصولی که تأیید می‌کنند به درستی کار کند و همچنین امیدوارند که سال آینده هنوز این شغل را داشته باشند.

خریداران به طور انتزاعی محصول را ارزیابی نمی‌کنند، بلکه در حال قضاوت هستند: این خرید چه میزان ریسک شخصی برای آن‌ها به همراه دارد و چه شواهدی نیاز است تا این ریسک قابل تحمل شود.

بنابراین، استارتاپ‌ها می‌توانند با دو سؤال تعیین کنند که باید کدام استراتژی را انتخاب کنند.

اول، خریدار امضا کننده چه میزان ریسک را باید تحمل کند

هزینه‌های مختلف اشتباه متفاوت است. در اتوماسیون خدمات مشتری یا حساب‌های دریافتی، یک پاسخ اشتباه یا یک فاکتور با مبلغ نادرست ممکن است مشتری را عصبانی کند، اما معمولاً قابل اصلاح است. تصمیم‌گیرنده ممکن است به دلیل این موضوع یک فصل ضعیف را تجربه کند، اما ممکن است زندگی حرفه‌ای او را به خطر نیندازد.

ریسک خریدار عمدتاً تحت تأثیر سه عامل قرار دارد:

۱. آیا صنعت تحت نظارت شدید است به طوری که اشتباهات تأمین‌کننده به مسئولیت انطباق خریدار تبدیل شود؛
۲. آیا محصول در حال جایگزینی سیستم‌های ثبت اصلی شرکت است یا فقط به عنوان ابزاری اضافی استفاده می‌شود؛
۳. آیا خروجی محصول به طور مستقیم به خارج از سازمان ارائه می‌شود، مانند اسناد رسمی یا پاسخ‌هایی که به مشتری ارسال می‌شود، نه پیش‌نویس‌های داخلی که هنوز توسط کسی بررسی می‌شود.

در زمینه‌های حقوقی و خدمات مالی، این سه عامل معمولاً همزمان در سطح بالایی قرار دارند. یک داده ساختگی می‌تواند منجر به اشتباه در قیمت‌گذاری دارایی شود و حتی ممکن است کل معامله را شکست دهد. برای این خریداران، محاسبه بازگشت سرمایه در واقع در اولویت نیست؛ آن‌ها باید ریسک شخصی را کنترل کنند که هیچ تخفیفی نمی‌تواند آن را جبران کند.

دوم، آیا اثبات اجتماعی می‌تواند در بازار منتشر شود

برخی بازارها دارای کارایی بالایی در انتشار شهرت هستند، در حالی که برخی دیگر این‌گونه نیستند.

مؤسسات مالی و حقوقی به دقت به همتایان خود نگاه می‌کنند و موقعیت صنعت به راحتی قابل شناسایی است. به دست آوردن دو مؤسسه اصلی می‌تواند بر کل بازار تأثیر بگذارد، زیرا پذیرندگان اولیه قبلاً ارزیابی ریسک را برای پیروان انجام داده‌اند.

اما در بازار حساب‌های دریافتی شرکت‌های متوسط و پراکنده، ممکن است مدیر مالی یک منطقه به این موضوع اهمیت ندهد که آیا برندهای معروف از محصول شما استفاده می‌کنند یا نه و حتی ممکن است به طور کلی به این اطلاعات دسترسی نداشته باشد. بین خریداران نظارت نزدیکی وجود ندارد و هر فروش باید از ابتدا ارزش خود را اثبات کند و کمک نام‌های مشتریان اصلی نیز محدودتر است.

به عبارت دیگر، بازارهایی که متمرکز و بر موقعیت صنعت تأکید دارند، می‌توانند اثبات اجتماعی را منتقل کنند؛ در حالی که بازارهای بسیار پراکنده، از فروشندگان می‌خواهند که در هر معامله دوباره حساب اقتصادی را محاسبه کنند.

با قرار دادن دو سؤال در کنار هم، می‌توان یک نقشه استراتژی به دست آورد:

• ریسک خریدار بالا و انتشار اثبات اجتماعی سریع، به بازار مشتریان لنگر تعلق دارد. تعداد کمی از خریداران معتبر که ابتدا پذیرش می‌کنند، می‌توانند کل بازار را باز کنند، مانند کارهای حقوقی و تحقیقات مالی.
• اشتباهات به راحتی قابل اصلاح و انتشار اثبات اجتماعی ضعیف، به تصاحب بازار تعلق دارد. حساب اقتصادی واضح معاملات را پیش می‌برد و پوشش مشتری بزرگ‌تر بازار را به دست می‌آورد، مانند اتوماسیون خدمات مشتری و حساب‌های دریافتی.
• انتشار اثبات اجتماعی سریع است، اما خریداران به اثبات وابسته نیستند، محصولات ممکن است از طریق کاربران به طور خودکار گسترش یابند. به عنوان مثال، ابزارهای توسعه می‌توانند بین مهندسان منتشر شوند و دسته‌ها از پایین به بالا شکل بگیرند و در این زمان ممکن است نیازی به ایجاد یک تیم فروش بزرگ در ابتدا نباشد.
• خریداران به اثبات نیاز دارند، اما تأثیر مشتریان اصلی نمی‌تواند به سایر خریداران منتقل شود، این بازار دشوارترین است. شرکت‌هایی که در این چهارگوشه گرفتار هستند، معمولاً به سختی دیده می‌شوند.

برخی از الگوهای ظاهری نیز می‌توانند در قضاوت کمک کنند: شرکت‌های کوچک و متوسط بیشتر به تصاحب بازار تمایل دارند و از ریسک‌های صنعت بیشتر به مشتریان لنگر تمایل دارند؛ ابزارهای اضافی معمولاً سریع‌تر از محصولات جایگزین سیستم‌های ثبت اصلی فروخته می‌شوند. اما این الگوها در نهایت به دو متغیر "ریسک خریدار" و "آیا اثبات می‌تواند منتشر شود" بازمی‌گردند.

بازار همیشه نمی‌تواند به وضوح طبقه‌بندی شود. برای موارد مبهم، می‌توان به بودجه موجود و محاسبات تقریبی بازگشت سرمایه نگاه کرد. اما تنها در صورتی که ریسک خریدار قابل کنترل باشد، این سیگنال‌ها می‌توانند تأیید کنند که شرکت در حال تصاحب بازار است. خریداران ممکن است بودجه داشته باشند، حساب اقتصادی را درک کنند، اما هنوز هم به انتظار پذیرش یک مؤسسه معتبر بمانند. زمانی که ریسک و حساب اقتصادی به سمت جهات مختلف اشاره می‌کنند، باید ریسک را در اولویت قرار داد.

چرخه فروش نیز می‌تواند به عنوان یک بررسی سریع عمل کند. اگر معامله بیش از ۶۰ روز طول بکشد، اگر تیم نیاز به کارهای سفارشی زیادی برای اثبات مفهوم داشته باشد، اگر خریدار ابتدا بپرسد "آیا امن است؟" به جای "چقدر هزینه دارد؟"، این نشان می‌دهد که آن‌ها به اثبات اجتماعی نیاز دارند و شرکت باید از استراتژی مشتری لنگر استفاده کند.

خطای رایج‌تر در حال حاضر دقیقاً برعکس است: به دلیل جدید بودن فناوری هوش مصنوعی، فرض می‌شود که همه خریداران نیاز به آموزش دارند و همه به تأیید مشتریان اصلی نیاز دارند. اما اگر بدترین نتیجه‌ای که خریدار با آن مواجه است فقط یک فاکتور با مبلغ نادرست باشد که بعداً می‌تواند اصلاح شود، پس او در حال مدیریت ریسک شغلی نیست. در این زمان، آوردن لیستی از مشتریان معروف به درب آن‌ها، معادل پاسخ به سؤالی است که آن‌ها هرگز مطرح نکرده‌اند.

تله‌های رایج در دو استراتژی

چهار تله استراتژی مشتری لنگر

اول، به مشتریان معروف وابسته شدن. همه استارتاپ‌ها در حال رقابت برای همان برندهای اصلی هستند و در نهایت در رقابت سختی حول ۵۰۰ مشتری بزرگ قرار می‌گیرند. مشتریان بزرگ می‌دانند که نیاز فوری استارتاپ‌ها چیست و بنابراین دائماً خواستار امتیاز هستند. مشتری لنگر تنها ابزاری برای باز کردن بازار است، نه هدف نهایی. پس از به دست آوردن چند برند معتبر، شرکت باید به سرعت وارد بازار وسیع‌تری شود، زیرا اکثریت درآمد هنوز از شرکت‌هایی ناشناخته برای عموم می‌آید.

دوم، فقط شهرت، بدون بازده. مشتریان اشتباه ممکن است تمایلی به همکاری در توسعه نرم‌افزار قابل تکرار نداشته باشند و استارتاپ را به تدریج به یک شرکت مشاوره تبدیل کنند؛ همچنین ممکن است تمایلی به پرداخت مداوم نداشته باشند و منجر به عدم پایداری مدل کسب‌وکار شوند؛ یا مبلغ قرارداد ممکن است بسیار پایین باشد و مدل اقتصادی واحد را ناکارآمد کند. بدترین حالت این است که شرکت یک برند معروف را خدمت کرده است، اما هیچ تجربه قابل تکراری به دست نیاورده و درآمد نیز کافی نیست تا هزینه‌ها را پوشش دهد و در نهایت فقط یک شاخص فخرآمیز به دست آورده است.

سوم، گرفتار جهنم آزمایشی شدن. شرکت‌های بزرگ به پروژه‌های آزمایشی علاقه دارند و یک تأیید مفهوم که ۶ ماه طول بکشد اما هرگز به قرارداد رسمی تبدیل نشود، می‌تواند بهترین استعدادهای استارتاپ را مصرف کند. راه‌حل این است که برای آزمایش‌ها مهلت و نقاط عطف مشخصی تعیین کنید و در قرارداد توافق کنید که پس از رسیدن به شرایط، به همکاری رسمی تبدیل شود.

چهارم، فقط یک قایق را روشن کنید. تیم به طور بیش از حد به نیازهای سفارشی یک مشتری لنگر پاسخ می‌دهد و در نهایت محصولی را ایجاد می‌کند که فقط برای آن مناسب است و برای سایر مشتریان هیچ ارزشی ندارد. شرکت واقعاً مشتری لنگر را به دست آورده است، اما سایر قایق‌ها در بازار به سمت این نور پیش نمی‌روند.

سه تله استراتژی تصاحب بازار

اول، به دلیل هضم نادرست بمیرد. زمانی که محصول تقریباً می‌تواند به هر کسی فروخته شود، انضباط واقعی یادگیری گفتن "نه" است. برخی مشتریان ممکن است به سختی قابل اتصال باشند و نتایج خوبی نداشته باشند، اما مبلغ قرارداد بسیار پایین باشد. اگر بدون مکانیزم‌های سخت‌گیرانه برای انتخاب مشتری و تأیید معاملات، شرکت ممکن است یک شبه ۲۰۰ مشتری داشته باشد که ۵۰ نفر از آن‌ها در حال ضرر هستند.

دوم، بازاری را که نمی‌توان نگه داشت، تصاحب کنید. اگر فروش را قبل از اینکه محصول به بلوغ برسد، گسترش دهید، شرکت به طور انبوه نارضایتی مشتریان را تولید خواهد کرد. ۵۰ مشتری ناراضی به معنای از دست دادن تمدید قرارداد است و ۵۰۰ مشتری ناراضی می‌تواند به بحران شهرت تبدیل شود.

سوم، بازار محلی را به عنوان کل بازار اشتباه بگیرید. در یک شهر بزرگ، گشتن در هر ایستگاه اتوبوس به معنای تصاحب واقعی بازار نیست. فرصت بزرگ‌تر این است که روشی پیدا کنید تا بازگشت سرمایه مشخصی را به ۵۰ هزار شرکتی که خارج از شبکه‌های روابط سنتی هستند، نشان دهید.

ترتیب بهینه: از مشتری لنگر به تصاحب بازار

بهترین شرکت‌ها هرگز در یک مدل ثابت نمی‌مانند، بلکه به طور آگاهانه از مشتری لنگر به تصاحب بازار منتقل می‌شوند: ابتدا در یک صنعت عمودی مشتری مرجع را به دست می‌آورند، بر این صنعت تسلط پیدا می‌کنند و سپس به دنبال صنایع هم‌جنس مشابه می‌روند.

مسیر توسعه Affirm به همین شکل است. موفقیت اولیه آن از برند تشک Casper ناشی می‌شود. پس از به دست آوردن یک شرکت تشک، Affirm تقریباً همه شرکت‌های تشک را جذب کرد و سپس به تجهیزات ورزشی رفت و به کالاهایی که به نظر می‌رسید مشابه تجهیزات ورزشی هستند، اما در واقع متعلق به دسته‌های دیگر بودند، گسترش یافت.

تشک و دوچرخه Peloton به ظاهر هیچ نقطه مشترکی ندارند، اما هر دو کالاهای گران‌قیمتی هستند که مصرف‌کنندگان می‌خواهند به صورت اقساطی پرداخت کنند. Affirm زودتر از بازار این را دید.

با تعریف و تأیید مشتریان لنگر، دسته‌های جدید در نهایت به بازارهای شناخته‌شده تبدیل می‌شوند. اما شرکت ابتدا باید صلاحیت انتقال از لنگر به گسترش مقیاس را به دست آورد. اگر دسته هنوز ایجاد نشده باشد، گسترش کامل می‌تواند هم نقدینگی و هم اعتبار را مصرف کند.

یک سیگنال واضح از تغییر این است که خریداران شروع به مراجعه به شما با بودجه تخصیص‌یافته می‌کنند و خواستار دیدن نمایش محصول هستند، نه اینکه بارها بپرسند "چه کسی در حال استفاده است؟". وقتی این وضعیت پیش بیاید، نشان می‌دهد که مشتریان لنگر مأموریت خود را به پایان رسانده‌اند و زمان تصاحب بازار فرا رسیده است.

نتیجه‌گیری

هر بنیان‌گذار هوش مصنوعی به این باور است که در حال اختراع آینده است و ممکن است واقعاً چنین باشد. اما خریداران "آینده" این مفهوم انتزاعی را نمی‌خرند، آن‌ها چیزی را می‌خرند که اثبات شده است یا یک حساب اقتصادی قابل قبول است.

اگر خریداران به اثبات نیاز دارند، به دنبال آن مشتری لنگر باشید که می‌تواند اثبات را ارائه دهد؛ اگر خریداران به حساب اقتصادی نیاز دارند، به سرعت نسبت هزینه به فایده را در مقابل آن‌ها قرار دهید و قبل از رقبای خود یا تولیدکنندگان سنتی قرارداد ببندید.

بنیان‌گذاران که استراتژی نادرستی را انتخاب می‌کنند، لزوماً به دلیل اشتباه در محصول یا انتخاب نادرست از لیست استراتژی‌ها شکست نمی‌خورند. آن‌ها بیشتر احتمال دارد به دلیل این که هرگز واقعاً نپرسیده‌اند: در چه بازی‌ای در حال شرکت هستند، شکست بخورند.

در بازاری که به سرعت در حال تغییر است، فرصتی که شرکت برای پاسخ به این سؤال دارد، ممکن است تنها یک بار باشد.