مصاحبه جدید مدیر عامل اینتل، لیپ-بو تان: پس از از دست دادن موج‌های موبایل، ابر و هوش مصنوعی، نباید موج بعدی را از دست بدهیم

عنوان ویدیو: مدیر عامل اینتل، لیپ-بو تان درباره بازگشت صنعت چیپ آمریکایی نویسنده ویدیو: TechSurge: Deep Tech VC Podcast ترجمه: پگی، BlockBeats

یادداشت سردبیر: در زمینه سرمایه‌گذاری جدید در قدرت محاسباتی که توسط هوش مصنوعی تولید می‌شود، بحث‌های صنعتی از "چه کسی قوی‌ترین چیپ را دارد" به "چه کسی می‌تواند یک سیستم محاسباتی کامل‌تر را سازماندهی کند" تغییر کرده است. با توافق بر سر نیاز به GPU، فرآیندهای پیشرفته و هزینه‌های سرمایه‌گذاری در مراکز داده، یک سوال بنیادی‌تر شروع به ظهور کرده است: آیا کارایی زیرساخت‌های هوش مصنوعی در مرحله بعدی به عملکرد یک چیپ بستگی دارد یا به همکاری بین محاسبات، ذخیره‌سازی، ارتباطات، بسته‌بندی و تولید؟

در پادکست "Tech Surge" تحت مدیریت Celesta Capital، میزبان مایکل مارکس با مدیر عامل اینتل، لیپ-بو تان، گفتگو کرد. این بحث از تجربیات اولیه سرمایه‌گذاری در نیمه‌هادی‌ها به تحول Cadence و همچنین استراتژی‌های محصول، تولید و پلتفرم اینتل در عصر هوش مصنوعی گسترش یافت.

در این گفتگو، لیپ-بو تان به سادگی یک نقشه راه محصول برای احیای اینتل ارائه نکرد، بلکه رقابت نیمه‌هادی‌ها را به یک سری مسائل ساختاری بنیادی‌تر تجزیه کرد: چرا سخت‌افزار دوباره به کانون توجه سرمایه تبدیل شده است، گلوگاه‌های هوش مصنوعی چگونه از چیپ به زیرساخت منتقل می‌شوند، آیا ادغام عمودی می‌تواند ارزش سیستم را دوباره ایجاد کند و یک شرکت بزرگ که چندین دور انتقال فناوری را از دست داده است، چگونه می‌تواند توانایی خود را برای درک تغییرات پیشرفته بازسازی کند.

اول، ارزش نیمه‌هادی‌ها در حال بازگشت از یک محصول واحد به زیرساخت‌های فناوری است. در 20 سال گذشته، نرم‌افزار ارزش بالاتری و سرمایه‌گذاری ریسک بیشتری دریافت کرده است، در حالی که نیمه‌هادی‌ها به دلیل دوره‌های طولانی تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری‌های سنگین و مسیرهای خروج محدود، به عنوان یک حوزه نامناسب برای سرمایه‌گذاری ریسک تلقی می‌شدند. اکنون، هوش مصنوعی قدرت محاسباتی، مصرف انرژی و پهنای باند را به محدودیت‌های مستقیم گسترش کاربرد تبدیل کرده است، و چیپ‌ها دیگر فقط حامل نرم‌افزار نیستند، بلکه زیرساخت‌هایی هستند که هزینه مدل و مرزهای تجاری را تعیین می‌کنند. این بدان معناست که بازگشت سخت‌افزار تنها یک چرخش ارزشی ساده نیست، بلکه بازنگری سرمایه به دلیل تغییرات در گلوگاه‌های فناوری است.

دوم، رقابت هوش مصنوعی در حال گسترش از یک تسریع‌کننده واحد به مهندسی سیستم است. دور قبلی سرمایه‌گذاری هوش مصنوعی عمدتاً حول GPU و آموزش مدل‌ها متمرکز بود، اما وقتی بارهای کاری به استنتاج، هوش مصنوعی عامل و هوش مصنوعی فیزیکی تغییر می‌کنند، گلوگاه‌ها شروع به انتقال به CPU، ذخیره‌سازی، ارتباطات پرسرعت، بسته‌بندی پیشرفته و خنک‌کننده می‌کنند. انتقال از خنک‌کننده‌های هوایی به خنک‌کننده‌های مایع و حتی خنک‌کننده‌های میکروسیالی، انتقال از ارتباطات الکتریکی به فناوری فوتونی، و انتقال از بسته‌بندی سنتی به زیرلایه‌های شیشه‌ای و مواد جدید، همه نشان‌دهنده یک تغییر واحد هستند: کارایی خوشه‌ها دیگر نمی‌تواند تنها با افزایش عملکرد یک چیپ واحد حل شود. این همچنین به این معناست که دور بعدی ارزش سخت‌افزار ممکن است تنها در شرکت‌های GPU پیشرو متمرکز نباشد، بلکه ممکن است در نقاط ضعف کل سیستم محاسباتی توزیع شود.

سوم، کلید ادغام عمودی اینتل در این نیست که چه مقدار از کسب‌وکار را حفظ کند، بلکه در این است که آیا می‌تواند توانایی‌های پراکنده را دوباره به یک پلتفرم سازماندهی کند. در گذشته، تقسیم کار طراحی و تولید به ظهور مدل بدون کارخانه و کارخانه‌های تخصصی کمک کرد، در حالی که اینتل همزمان محصولات و تولید نیمه‌هادی را مدیریت می‌کرد و این امر پیچیدگی سازمانی و تخصیص سرمایه را افزایش می‌داد. لیپ-بو تان همچنان بر این تأکید می‌کند که ترکیب CPU، GPU، نرم‌افزار، بسته‌بندی پیشرفته و تولید نیمه‌هادی به این دلیل است که بهینه‌سازی محصولات در عصر هوش مصنوعی به طور فزاینده‌ای به همکاری بین لایه‌ها وابسته است. ارزش بالقوه آن تنها در تولید خودکار نیست، بلکه در بهینه‌سازی مشترک بین معماری، بسته‌بندی و فرآیند بر اساس بارهای کاری مشتری است؛ خطر مربوطه این است که اگر رقابت‌پذیری محصول و اجرای تولید به طور همزمان بهبود نیابد، ادغام عمودی ممکن است همچنان هزینه‌ها را افزایش دهد.

چهارم، رابطه بین CPU و ذخیره‌سازی در حال بازتعریف شدن توسط هوش مصنوعی است. در گذشته، CPU کسب‌وکار اصلی پایدار اینتل بود، در حالی که ذخیره‌سازی بیشتر به عنوان کالای دوره‌ای با نوسانات قیمت شدید در نظر گرفته می‌شد. با انتقال هوش مصنوعی از آموزش به استنتاج، نیاز به محاسبات عمومی از بین نرفته است و CPU هنوز باید وظایف پردازش داده، زمان‌بندی وظایف و اجرای هوش مصنوعی را انجام دهد؛ در عین حال، پهنای باند حافظه، ظرفیت و مصرف انرژی به محدودیت‌های مهمی برای عملکرد سیستم تبدیل شده‌اند. لیپ-بو تان به انباشت CPU و ذخیره‌سازی و معماری‌های ذخیره‌سازی جدید اشاره می‌کند، که ممکن است به بازگشت اینتل به بازار ذخیره‌سازی سنتی اشاره نکند، بلکه به این معناست که محاسبات و حافظه نیاز به همکاری مجدد در سطح معماری و بسته‌بندی دارند.

پنجم، آنچه اینتل واقعاً نیاز دارد که ترمیم کند، ممکن است نه یک نسل از محصولات، بلکه توانایی سازمانی برای دریافت اطلاعات خارجی و پاسخ سریع باشد. روش مدیریتی که لیپ-بو تان در Cadence ایجاد کرد، از طریق گوش دادن مستقیم به کارکنان و مشتریان، رابطه شرکت با مشتری را از "تأمین‌کننده" به "شریک" که می‌تواند نقشه‌راه را به اشتراک بگذارد، تغییر می‌دهد. برای اینتل، دوباره ارتباط برقرار کردن با مشتریان، دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های هوش مصنوعی، مؤسسات سرمایه‌گذاری ریسک و استارتاپ‌ها نیز در حال ترمیم این توانایی درک است. یک شرکت فناوری بزرگ که موج‌های فناوری را از دست می‌دهد، معمولاً نه به این دلیل است که نمی‌تواند جهت‌های جدید را ببیند، بلکه به این دلیل است که تغییرات خارجی نمی‌توانند به موقع به تخصیص منابع داخلی و تصمیم‌گیری‌های محصول تبدیل شوند.

اگر این گفتگو را به یک قضاوت فشرده کنیم، این است: رقابت سخت‌افزار هوش مصنوعی از مسابقه عملکرد نقطه‌ای به رقابت سیستمی که توسط محاسبات، ذخیره‌سازی، ارتباطات، بسته‌بندی، تولید و توانایی‌های سازمانی تعیین می‌شود، تغییر کرده است. از این منظر، موضوع بحث در این مقاله دیگر تنها این نیست که آیا اینتل می‌تواند یک تحول شرکتی را انجام دهد، بلکه آیا یک غول سنتی چیپ می‌تواند توانایی خود را برای شرکت در پلتفرم محاسباتی نسل بعدی دوباره برقرار کند.

در زیر محتوای اصلی (برای سهولت در درک، محتوای اصلی کمی تنظیم شده است):

TL;DR

لیپ-بو تان معتقد است که نیمه‌هادی‌ها دوباره به هسته صنعت فناوری تبدیل شده‌اند و رقابت هوش مصنوعی از یک چیپ واحد به بسته‌بندی، ذخیره‌سازی، ارتباطات، خنک‌کننده و نرم‌افزار گسترش یافته است.

او تجربه تحول Cadence را به اینتل می‌آورد: حفظ تواضع، گوش دادن به مشتری، پاسخ سریع و ارتقاء روابط مشتری از "تأمین‌کننده" به "شریک".

این تلکام به حفظ مدل ادغام عمودی طراحی محصول، بسته‌بندی پیشرفته و تولید نیمه‌هادی ادامه خواهد داد تا با توانایی‌های پلتفرمی ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کند.

CPU هنوز هسته بازسازی رقابت اینتل است و هوش مصنوعی عامل، استنتاج، محاسبات لبه و هوش مصنوعی فیزیکی ممکن است تقاضای جدیدی ایجاد کند.

لیپ-بو تان فاش کرد که اینتل در حال تحقیق در مورد انباشت CPU و ذخیره‌سازی و معماری‌های ذخیره‌سازی جدید است، اما هنوز آماده نیست که برنامه‌های خاص را اعلام کند.

پس از از دست دادن موج‌های اینترنت موبایل، محاسبات ابری و هوش مصنوعی، اینتل دوباره به ارتباط با دانشگاه‌ها، مؤسسات سرمایه‌گذاری ریسک و استارتاپ‌ها متصل خواهد شد تا از قطع ارتباط با نوآوری‌های پیشرفته جلوگیری کند.

نکات کلیدی مصاحبه

فروش جهانی نیمه‌هادی‌ها در حال نزدیک شدن به 1 تریلیون دلار است.

در یک گفتگو در پادکست "Tech Surge" تحت مدیریت Celesta Capital، مدیر عامل اینتل، لیپ-بو تان اظهار داشت که هوش مصنوعی در حال بازگرداندن سخت‌افزار به هسته صنعت فناوری است. اما این دور از فرصت‌ها دیگر محدود به GPU نیست، بلکه به CPU، ذخیره‌سازی، بسته‌بندی پیشرفته، ارتباطات پرسرعت، فناوری فوتونی و سیستم‌های خنک‌کننده گسترش یافته است.

برای اینتل، این تنها یک دوره محصول نیست، بلکه یک بازسازی توانایی‌های پلتفرمی است.

لیپ-بو تان اعتراف می‌کند که اینتل در گذشته موج‌های بزرگی مانند اینترنت موبایل، محاسبات ابری و هوش مصنوعی را از دست داده است. بنابراین، هدفی که او اکنون برای خود تعیین کرده این است: "از این به بعد، من هیچ موج بزرگ دیگری را از دست نخواهم داد."

نیمه‌هادی‌ها از "صنعت غروب" به مرکز رقابت هوش مصنوعی بازگشته‌اند

لیپ-بو تان از سال 1987 به سرمایه‌گذاری در چیپ‌ها پرداخته و نزدیک به 550 شرکت را سرمایه‌گذاری کرده است. اما برای مدت طولانی، نیمه‌هادی‌ها در اولویت سرمایه‌گذاری‌های ریسک نبودند.

او به یاد می‌آورد که 20 سال پیش که به دیدار مؤسسات سرمایه‌گذاری ریسک می‌رفت، در آغاز جلسه معمولاً تمام تیم شرکای سرمایه‌گذاری حضور داشتند. اما وقتی او شروع به صحبت درباره نیمه‌هادی‌ها می‌کرد، نیمی از افراد به طور مودبانه به دنبال بهانه‌ای برای ترک جلسه می‌رفتند و در نهایت تنها چند نفر "با همدردی" به شنیدن ادامه می‌دادند.

در پایان جلسه، طرف مقابل معمولاً از او می‌پرسید: "آیا شما شرکتی در دست دارید که نرم‌افزار یا خدماتی داشته باشد؟"

در آن زمان، مؤسسات سرمایه‌گذاری ریسک نیمه‌هادی‌ها را به عنوان صنعتی در حال افول می‌دیدند و سرمایه‌ها به سمت نرم‌افزار و خدمات اینترنتی متمایل شده بودند. حتی برخی از سرمایه‌گذاران لیپ-بو تان نیز معتقد بودند که او در حالی که دیگر مؤسسات در حال خروج هستند، همچنان بر روی چیپ‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند، انتخابی نزدیک به جنون است.

اما لیپ-بو تان معتقد است که چیپ‌ها همواره پایه و اساس صنعت فناوری هستند. بدون چیپ‌ها و پلتفرم‌هایی که عملکرد، مصرف انرژی و هزینه‌های مناسبی دارند، بسیاری از کاربردهای بالادستی اساساً نمی‌توانند وجود داشته باشند.

این قضاوت او را به یک سرمایه‌گذار معکوس تبدیل کرده است.

او به یاد می‌آورد که در گذشته یکی از سرمایه‌گذاران مشترک از او پرسیده بود: "آیا می‌توانید نام شرکتی با ارزش بازار بیش از 1 تریلیون دلار در صنعت نیمه‌هادی بگویید؟" اکنون، این سوال دیگر مطرح نیست، زیرا در بین با ارزش‌ترین شرکت‌های فناوری جهان، شرکت‌های نیمه‌هادی وجود دارند.

اما آنچه لیپ-بو تان به آن توجه دارد، تنها شرکت‌های بزرگ مانند انویدیا نیست. در نظر او، نیمه‌هادی‌ها یک سیستم فناوری بزرگ هستند و بسیاری از نوآوری‌های کلیدی از شرکت‌های کوچک و کمتر شناخته شده ناشی می‌شود: برخی در حال کاهش مصرف انرژی Chiplet هستند، برخی در حال حل مشکلات ارتباطات پرسرعت هستند و برخی دیگر بر فناوری فوتونی، بسته‌بندی پیشرفته و مواد خنک‌کننده جدید تمرکز دارند.

فرصت‌های واقعی سرمایه‌گذاری معمولاً در این گلوگاه‌های ناشناخته وجود دارد.

سرمایه‌گذاری در SambaNova: استنتاج هوش مصنوعی نمی‌تواند تنها به GPU‌های پرمصرف وابسته باشد

قضاوت درباره سخت‌افزار هوش مصنوعی، نمایی از روش سرمایه‌گذاری لیپ-بو تان است.

به دلیل سرمایه‌گذاری‌های اولیه در شرکت‌های چیپ گرافیکی مانند S3، او خیلی زود به مشکل مصرف انرژی بالای GPU پی برد. او همچنین قضاوت کرد که با انتقال هوش مصنوعی از آموزش مدل به استقرار واقعی، بازار استنتاج و هوش مصنوعی عامل ممکن است بسیار بزرگ‌تر از بازار آموزش باشد.

حدود نه تا ده سال پیش، او به همین دلیل از دو مسیر مختلف معماری محاسباتی حمایت کرد.

اولین مسیر، طرح چیپ‌های سطح ویفر Cerebras بود. لیپ-بو تان معتقد است که این فناوری دشواری‌های زیادی در پی دارد، اما مسئله‌ای که بنیان‌گذار آن، اندرو فلدمن، سعی در حل آن دارد، ارزش حمایت را دارد و بنابراین از دور اول سرمایه‌گذاری آغاز کرد.

دومین مسیر، RDU SambaNova است، که واحد داده‌ای قابل بازسازی است. معماری جریان داده‌ای آن سعی دارد در حالی که عملکرد محاسباتی را حفظ می‌کند، مصرف انرژی را کاهش دهد و مسیر دیگری برای محاسبات هوش مصنوعی غیر از GPU ارائه دهد.

در سال 2017، با حمایت لیپ-بو تان، Celesta اولین سرمایه‌گذاری 2 میلیون دلاری در SambaNova را انجام داد، در حالی که ارزش این شرکت حدود 12 میلیون دلار بود. پس از آن، او در چندین دور تأمین مالی SambaNova شرکت کرد و به این شرکت کمک کرد تا سرمایه‌گذاران جدیدی را جذب کند.

لیپ-بو تان می‌گوید، SambaNova در حال پیشبرد تأمین مالی دور F است و مبلغ تأمین مالی پیش‌بینی می‌شود بین 800 میلیون تا 1 میلیارد دلار باشد. اینجا به مقیاس تأمین مالی اشاره شده است، نه ارزش شرکت.

او تأکید کرد که سرمایه‌گذاری در شرکت‌های نوپا نباید تنها به یک بنیان‌گذار وابسته باشد، بلکه باید به دنبال تیم کاملی باشد که قادر به تنظیم مداوم جهت‌گیری باشد. زیرا بازار تغییر می‌کند و از میان ده شرکتی که او سرمایه‌گذاری کرده است، تقریباً نه شرکت در طول فرآیند توسعه برنامه تجاری اولیه خود را تغییر می‌دهند.

واقعاً چیزی که ارزش حمایت طولانی‌مدت را دارد، تیمی است که قادر به سازگاری با تغییرات، ایجاد فرهنگ صحیح و در نهایت ساخت یک شرکت جهانی است.

تحول Cadence: تبدیل تأمین‌کنندگان به شرکای مشتری

زمانی که چن لی‌وو Cadence را به عهده گرفت، قیمت سهام شرکت به حدود ۲.۴۲ دلار رسیده بود.

او در ابتدا تنها با پذیرش سمت موقت مدیرعامل به مدت سه ماه موافقت کرد و شرکت نیز به‌طور همزمان به دنبال یک مسئول رسمی بود. اما این سه ماه در نهایت به ۱۵ سال تبدیل شد. در این مدت، Cadence موفق به تحول فرهنگ سازمانی و استراتژی محصول شد و قیمت سهام نیز به‌طور قابل‌توجهی از پایین‌ترین سطح خود افزایش یافت.

چن لی‌وو هسته این تجربه را به سه کلمه خلاصه می‌کند: تواضع، شنیدن و پاسخگویی.

زمانی که او به‌عنوان مدیرعامل جدید منصوب شد، در یک جلسه عمومی به کارکنان گفت: «این اولین بار است که من مدیرعامل هستم، اگر ایده‌های خوبی دارید، می‌توانید به من ارسال کنید.» از آن زمان، او روزانه حدود ۳۰۰ ایمیل دریافت می‌کرد و به‌طور جداگانه به همه آنها پاسخ می‌داد. برای پیشنهاداتی که ارزش بررسی عمیق‌تری داشتند، او مستقیماً به میز کارکنان می‌رفت تا با آنها صحبت کند.

این روش به او کمک کرد تا شکاف‌های اطلاعاتی درون شرکت را شناسایی کند و به مدیریت اجازه دهد تا دوباره بازخورد واقعی از خط مقدم محصول را بشنود.

روابط با مشتریان نیز نیاز به تغییر داشت. چن لی‌وو به یاد می‌آورد که برخی از مشتریان Cadence بسیار عصبانی بودند و نه تنها درخواست بازپرداخت کردند، بلکه به‌صراحت اعلام کردند که نمی‌خواهند از محصولات شرکت استفاده کنند. برخی مشتریان نیز شکایت کردند که در گذشته وقتی مشکلات محصول را گزارش می‌کردند، هیچ‌کس پاسخ نمی‌داد و تنها زمانی که قرارداد نزدیک به تمدید بود، تیم شرکت ظاهر می‌شد.

چن لی‌وو به همین دلیل Cadence را به ایجاد یک مکانیزم پاسخگویی سریع سوق داد. بعداً، یکی از مشتریان به او گفت که کمتر از ۲۴ ساعت پس از ارائه شکایتش، کسی به دفترش آمده و مشکل را حل کرده است.

یکی از رقبای اصلی چن لی‌وو در Cadence به او گفته بود: «همان مشتری من را به‌عنوان تأمین‌کننده می‌بیند، اما تو را به‌عنوان شریک می‌بیند.»

به نظر چن لی‌وو، این دقیقاً تفاوت کلیدی بین دو نوع رابطه است. وقتی مشتری یک شرکت را به‌عنوان شریک می‌بیند، احتمالاً نقشه راه محصول و نیازهای واقعی را به اشتراک می‌گذارد. همچنین، شرکت می‌تواند با ترکیب بازخورد سایر مشتریان، پیشنهادات ارزشمندی ارائه دهد.

او در حال انتقال این روش به اینتل است، اما کسب‌وکار اینتل پیچیده‌تر است: شرکت باید هم قدرت رقابتی محصولات را بازسازی کند و هم کسب‌وکار تولید نیمه‌هادی را به موفقیت برساند.

اینتل نه تنها باید تراشه بسازد، بلکه باید پلتفرم محاسباتی را نیز بازسازی کند

در مورد اینکه چرا اینتل باید همزمان طراحی، تولید و فروش تراشه‌ها را بر عهده بگیرد، چن لی‌وو پاسخ می‌دهد: محصولات، بسته‌بندی پیشرفته و تولید نیمه‌هادی باید با هم ترکیب شوند تا ارزش بیشتری برای مشتریان ایجاد کنند.

اینتل به‌طور نظری می‌تواند به سمت مدل برون‌سپاری حرکت کند و دیگر خود تراشه‌ها را تولید نکند. اما چن لی‌وو هنوز به ادغام عمودی اعتقاد دارد، زیرا رقابت محاسباتی آینده تنها مقایسه بین تراشه‌های منفرد نیست، بلکه همکاری کل سیستم است.

با این حال، پیش‌شرط این مسیر این است که اینتل ابتدا باید محصولات کافی و رقابتی داشته باشد.

چن لی‌وو اعتراف می‌کند که اینتل در گذشته در بازار CPU و محاسبات دارای موقعیت بسیار قوی بوده است، اما در سال‌های اخیر اشتباهات زیادی مرتکب شده و به تدریج بخشی از مزیت خود را از دست داده است. بازسازی اینتل نیاز به جذب مجدد معماران CPU، معماران GPU، معماران سیستم و استعدادهای نرم‌افزاری دارد تا توانایی کامل از تراشه تا سیستم و سپس نرم‌افزار را ایجاد کند.

CPU هنوز هم هسته این استراتژی است.

با گسترش محاسبات AI از آموزش به استنتاج و ورود به AI هوشمند، تقاضا برای CPU عمومی ممکن است دوباره افزایش یابد. چن لی‌وو می‌گوید که او اکنون اغلب از سایر مدیران عامل شرکت‌ها تماس می‌گیرد که امیدوارند اینتل CPU بیشتری ارائه دهد. اینتل از یک سو باید عرضه را افزایش دهد و از سوی دیگر باید معماری‌های جدید CPU را توسعه دهد تا نیازهای بارهای کاری آینده را برآورده کند.

این تقاضا نه تنها از سرورهای سنتی و مراکز داده ناشی می‌شود، بلکه به PC، محاسبات لبه و AI فیزیکی نیز گسترش خواهد یافت. اینتل همچنین نیاز دارد که به‌طور نزدیک‌تری با مؤسسات تحقیقاتی پیشرفته، آزمایشگاه‌های AI و اکوسیستم توسعه نرم‌افزار ارتباط برقرار کند و از نیازهای کاربردی واقعی به‌عنوان محرک طراحی تراشه و سیستم استفاده کند.

گلوگاه‌های AI در حال گسترش: ارتباطات، بسته‌بندی و خنک‌سازی باید دوباره طراحی شوند

چن لی‌وو معتقد است که با گسترش مقیاس محاسبات AI، گلوگاه‌ها از خود تراشه به زیرساخت‌های پیرامونی گسترش می‌یابند.

اولین مورد ارتباطات پرسرعت است. با گسترش مقیاس خوشه‌های AI، عملکرد یک تراشه دیگر نمی‌تواند کارایی کلی را تعیین کند و انتقال داده‌ها بین تراشه، سرور و رک به‌طور فزاینده‌ای مهم می‌شود.

بر اساس این ارزیابی، او قبلاً در شرکت‌هایی مانند Credo Semiconductor و Astera Labs سرمایه‌گذاری کرده و در زمینه ارتباطات فوتونی نیز فعالیت کرده است. برخی از شرکت‌های مرتبط بعداً توسط شرکت‌هایی مانند Marvell و Credo خریداری شدند.

دومین مورد خنک‌سازی است. با افزایش مداوم مصرف انرژی CPU و سایر تراشه‌های AI، مسیر خنک‌سازی از خنک‌سازی هوایی به خنک‌سازی مایع و سپس به خنک‌سازی میکروسیالی گسترش می‌یابد.

بسته‌بندی پیشرفته نیز از همین منطق پیروی می‌کند. اینتل در حال حاضر دارای فناوری‌های بسته‌بندی مانند EMIB-T است و چن لی‌وو همچنین به مواد جدیدی مانند زیرلایه‌های شیشه‌ای و الماس مصنوعی توجه دارد تا قابلیت‌های بسته‌بندی، عایق و خنک‌سازی تراشه‌های با عملکرد بالا را بهبود بخشد.

این فناوری‌ها لزوماً نیازی به تبدیل شدن به کسب‌وکارهای مستقل داخلی اینتل ندارند.

تفکر چن لی‌وو این است که فناوری‌هایی که می‌توانند به‌طور داخلی توسعه یابند، باید توسط اینتل پیشبرد شوند؛ فناوری‌هایی که برای توسعه داخلی مناسب نیستند، می‌توانند ابتدا از شرکت‌های نوپا خارجی حمایت کنند و در آینده از طریق همکاری، ادغام یا خرید به پلتفرم اینتل وارد شوند.

اینتل باید یک پلتفرم بزرگ‌تر ایجاد کند که شامل محاسبات، ارتباطات، بسته‌بندی و تولید باشد، نه یک مجموعه از محصولات پراکنده.

بازگشت به ذخیره‌سازی؟ اینتل در حال بررسی همکاری CPU و حافظه است

اینتل در سال ۱۹۶۸ تأسیس شد و در ابتدا به‌جای میکروپروسسورها، در زمینه کسب‌وکار تراشه‌های ذخیره‌سازی فعالیت می‌کرد.

زمانی که از چن لی‌وو پرسیده شد که آیا اینتل ممکن است دوباره به بازار ذخیره‌سازی بازگردد، او برنامه مشخصی را اعلام نکرد، اما سیگنالی قابل توجه را ارسال کرد: اینتل در حال تحقیق در مورد انباشت CPU و حافظه و همچنین معماری‌های جدید ذخیره‌سازی است.

او در گذشته به سرمایه‌گذاری در تراشه‌های ذخیره‌سازی علاقه‌ای نداشت، زیرا محصولات ذخیره‌سازی سنتی دارای ویژگی‌های قوی دوره‌ای و کالایی بودند. اما با توجه به اینکه محاسبات AI نیازهای جدیدی در زمینه پهنای باند، ظرفیت، مصرف انرژی و بسته‌بندی ایجاد کرده است، ذخیره‌سازی در حال تبدیل شدن به جزء کلیدی عملکرد سیستم است.

چن لی‌وو می‌گوید که فناوری‌های جدید در حال تغییر صنعت ذخیره‌سازی هستند. بررسی معماری‌های جدید ذخیره‌سازی یکی از پروژه‌هایی است که او به آن توجه دارد.

او همچنین اشاره کرد که او قبلاً لی شیه‌چی، مدیرعامل سابق SK Hynix را استخدام کرده است. در مورد اینکه آیا این ترتیب استخدام به این معناست که اینتل قصد دارد کسب‌وکار ذخیره‌سازی خود را دوباره گسترش دهد، او گفت که شرکت هنوز آماده نیست تا برنامه‌های مشخصی را اعلام کند.

اما از منظر استراتژی کلی، اینتل در حال تفکر در مورد این است که آیا CPU، ذخیره‌سازی، بسته‌بندی و تولید می‌توانند یک معماری سیستم جدید را تشکیل دهند، نه اینکه به سادگی به بازار ذخیره‌سازی سنتی بازگردند.

از دست دادن موج‌های موبایل، ابری و AI، اینتل به آینده ۱۵ ساله خود امید بسته است

چن لی‌وو به اینتل پیوست، نه به‌عنوان یک انتخاب شغلی ساده.

او گفت که با سن خود، می‌توانست به‌راحتی بازنشسته شود. اما اینتل نه تنها یک شرکت نمادین است، بلکه برای صنعت نیمه‌هادی و ایالات متحده نیز اهمیت زیادی دارد، بنابراین او می‌خواست شخصاً در آن شرکت کند و واقعاً تأثیر بگذارد.

این همچنین زمان‌بندی او را تعیین می‌کند.

زمانی که به اینتل پیوست، به هیئت‌مدیره گفت که او فردی نیست که تنها به مسائل کوتاه‌مدت توجه کند. او به این فکر می‌کند که چگونه اینتل در ۱۰ یا ۱۵ سال آینده یک پلتفرم بزرگ‌تر بسازد و این پلتفرم چگونه واقعاً می‌تواند به کل صنعت کمک کند.

این رویکرد بلندمدت همچنین بر درک او از روابط رقابتی تأثیر گذاشته است.

چن لی‌وو با مدیران عامل شرکت‌هایی مانند Sanjay Mehrotra از Micron و Jensen Huang از NVIDIA سال‌ها آشنا است. اکنون، بین این شرکت‌ها نه تنها رقابت وجود دارد، بلکه روابط سرمایه‌گذاری و همکاری نیز وجود دارد. NVIDIA اکنون به یک سرمایه‌گذار اینتل تبدیل شده است و دولت ایالات متحده و SoftBank نیز به فهرست سهامداران اینتل پیوسته‌اند.

اما چن لی‌وو می‌گوید که او این افراد را به سادگی به‌عنوان رقبای خود نمی‌بیند. بازار به اندازه کافی بزرگ است و سوال مهم‌تر این است که چگونه می‌توانیم یک بازار بزرگ‌تر را به‌طور مشترک ایجاد کنیم.

برای اینتل، چالش واقعی نه این است که در یک دور رقابت محصولی به‌طور موقت پیشی بگیرد، بلکه این است که دوباره به جایی که فناوری‌های پیشرفته به‌طور مداوم ظهور می‌کنند، بازگردد.

این به معنای ارتباط با اساتید دانشگاه، شرکت‌های نوپا، مؤسسات سرمایه‌گذاری خطرپذیر و آزمایشگاه‌های AI است و جستجوی فرصت‌های نسل بعدی از مواد جدید، معماری‌های محاسباتی و گلوگاه‌های سیستم است.

چن لی‌وو می‌گوید که اینتل قبلاً موج‌های بزرگ مانند اینترنت موبایل، محاسبات ابری و AI را از دست داده است. اکنون، او می‌خواهد اطمینان حاصل کند که در زمان ظهور موج بعدی، اینتل باید در صحنه باشد.